Mémoire de fin d’études 2001 (contenu condensé)
SOMMAIRE
1. Présentation du CRM: l’obsession du client
1.1. La relation client : du Marketing de masse au Marketing relationnel
1.1.1. Historique de la relation client : d’une orientation produit à une orientation client
1.1.2. La relation client aujourd’hui : une nouvelle prise de conscience de la place du client
1.1.3. Les enjeux et avantages de la relation client
1.2. Les fondements du CRM
1.2.1. La dynamique du CRM
1.2.2. Les 3 parties du CRM
1.2.3. Les “briques” du CRM
1.3. Du CRM à l’E-CRM : Marché et acteurs
1.3.1. Le Marché du CRM
1.3.2. Des acteurs nombreux
1.3.3. CRM et E-CRM
2.1. L’E-CRM : Internet, nouveau canal privilégié de la relation client
2.1.1. En quoi Internet change la donne pour les entreprises?
2.1.2. E-CRM : un nouveau canal privilégié pour le Marketing one to one
2.1.3. Qu’apporte la technologie Internet à la gestion de la relation client ?
2.2. Les nouveaux canaux ouverts par l’E-CRM
2.2.1. Les sites à l’écoute des clients : la personnalisation
2.2.2. L’Extranet : ouvrir l’entreprise à ses clients
2.2.3. L’E-Mail : un vecteur important de communication
2.2.4. Les Web-Call Centers : l’alliance de la téléphonie et du Web
3.1. L’E-CRM : une révolution du CRM ?
3.1.1. Un bémol à cette révolution ?
3.1.2. L’E-CRM : une extension du CRM
3.1.3. L’E-CRM complexifie le CRM
3.2. Une technologie risquée et complexe à mettre en place
3.2.1. Un investissement important
3.2.2. Un risque d’échecs élevé
3.2.3. Des causes d’échecs nombreuses
3.3. Comment adopter une stratégie d’E-CRM et éviter les principales causes d’échecs ?
3.3.1. Comment éviter les principales causes d’échecs ?
3.3.2. Les règles d’or à respecter pour un projet CRM et E-CRM
3.3.3. Les étapes à ne pas omettre pour établir une stratégie d’E-CRM
Conclusion
Glossaire
Bibliographie
Dans notre société, l’information est devenue un élément à la fois stratégique pour développer les activités, et essentiel pour assurer un avantage concurrentiel (optimisation des coûts, meilleure satisfaction client…) aux entités qui savent l’utiliser. C’est
ce constat qui explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd’hui à mettre en place des systèmes de collecte et de traitement de données toujours plus performants.
De même, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des préoccupations des entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation client : comprendre les clients et leurs attentes, les fidéliser, les inciter à consommer davantage. Le CRM, Customer Relationship Management (GRC en français) a pour objet d’identifier, attirer et conserver les meilleurs clients et d’en retirer chiffre d’affaire et rentabilité.
Ainsi
le CRM englobe l’ensemble des activités et des processus que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients et ses prospects afin de leur fournir des produits et des services adéquats au bon moment.
Les entreprises ont de plus en plus recours à une approche de type de CRM, afin de se différencier. En effet, la banalisation de l’offre, une exigence accrue du client conduisent les entreprises à faire évoluer leur offre dans le sens d’une plus grande personnalisation. Afin de parvenir à cet objectif, l’entreprise est tenue de s’adapter à la profusion des canaux d’accès parallèles et en particulier Internet.
L’arrivée
des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication a en effet un impact très important sur les attitudes et les stratégies des entreprises face au CRM. Si bien que l’on peut se demander si l’E-CRM, la gestion de la relation client par Internet constitue une véritable révolution pour le CRM.
L’E-CRM est-il un simple prolongement du CRM ou une véritable révolution ?Qu’est ce que le CRM ? En quoi Internet change la donne ? Pourquoi parle t’on du E-CRM ? Que peut-on attendre du CRM et de l’E-CRM ?
1.
Présentation du CRM: l’obsession du client
La gestion de la relation client a pour but de mettre le client au centre des préoccupations.
Ainsi après avoir vu comment les entreprises ont pris peu à peu conscience de l’importance du client, nous étudierons les fondements
du CRM, ses enjeux, et son marché.
1.1.
La relation client : du Marketing de masse au Marketing relationnel
La formule des 4 P qui a fait école dans les années 70 : prix, place,
produit et promotion fait désormais place aux 4 C : Client, coût, communication, confort.
Ainsi nous avons assisté à une véritable mutation du marketing.
1.1.1.
Historique de la relation client : d’une orientation produit à une orientation client
1.1.1.1.
L’ère préindustrielle : relation de proximité
L’ère
préindustrielle s’est terminée plus ou moins récemment selon les secteurs. Pour prendre l’exemple du commerce, l’apparition des grandes
surfaces, les concentrations des centrales d’achat et les pressions concurrentielles sur les petits commerces ont débuté il y a quelques dizaines d’années. Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage.
1.1.1.2.
Les fifties et sixties : reconstruction et push marketing
Les
années 50 et 60 furent les années de la production de masse. Il fallait proposer des produits aux consommateurs pour répondre à
une demande explosive. La demande était simple, l’offre devait l’être également. Pendant cette période, les entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l’élargissement de l’offre.
1.1.1.3.
Les seventies : segmentation de marchés et mass markets
Les
années 70 furent les années de la rationalisation. L’optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Il
fallait, par la combinaison d’une baisse des coûts, d’une amélioration des processus de vente et de la création de nouveaux moyens, toucher la clientèle et élargir la taille des marchés potentiels. Les entreprises ont commencé à segmenter les clients et ont élargi
leurs gammes de produits.La vente directe des années 70 constitue un premier pas vers la relation client.
1.1.1.4.
Les eighties : “consommacteur” et one to many
Les années 80 furent les années de la qualité. Les exigences des consommateurs commençant à se faire sentir. Il fallait, pour
satisfaire ceux-ci améliorer la qualité des produits. Les entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans
le développement des services aux clients.
Pendant plus de trente ans, les entreprises ont perfectionné leurs techniques de production et de gestion pour mieux connaître et maîtriser les produits. Dans la même période, elles ont évidemment développé des approches du client, mais celles-ci sont restées épisodiques et peu industrielles.
1.1.1.5. Les nineties : l’orientation client et le one to some
Depuis le début des années 90, le marché connaît une profonde modification avec l’inversion du paradigme marketing : passage d’une orientation produit à une orientation client. Les années 90 marquent le début de l’ère du client. Les bases de données client se multiplient. L’essor du marketing direct met en avant les avantages de la relation directe.
Les canaux d’accès et d’information prolifèrent. Les années 90 et les années suivantes marquent un recentrage sur le client.
1.1.1.6. 2001 : l’inversion des relations client-fournisseur et le one to one
Sans aucun doute, les années 2000 marqueront l’intensification de cette tendance client avec l’émergence du concept de marketing one to one : une offre spécifique pour chaque client possible essentiellement grâce à l’avènement de l’Internet. Les entreprises, quelles que soient leurs secteurs d’activité, concentreront leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client. En parallèle, les nouveaux horizons
ouverts par les technologies de communication et de l’information dessinent également une inversion des rôles : le consommateur jouera un rôle de plus en plus actif jusqu’à se substituer aux distributeurs, à s’autoconseiller et à assurer lui-même son propre service client.
1.1.2. La relation client aujourd’hui : une nouvelle prise de conscience de la place du client
1.1.2.1. Mieux vaut fidéliser que conquérir
Il coûte entre 7 et 10 fois plus cher d’acquérir un client que d’en conserver un. Les sociétés perdent la moitié de leurs clients en 5 ans.
Améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit. En effet, les travaux de Reichheld montrent les effets dramatiques de la perte de clients sur le résultat d’exploitation. Le fait de réduire le taux d’attrition de 5 % se traduit par une croissance de revenus de 75 % dans certains secteurs.
Il est économiquement moins cher pour une entreprise de conserver et de fidéliser sa clientèle que de chercher à élargir ses parts de marché par une politique conquérante. Le ratio entre les deux peut atteindre un à dix selon le secteur d’activité.
La santé financière de l’entreprise est d’ailleurs évaluée en fonction du nombre des clients auxquels il est attribué un “coût
d’acquisition”, le prix qu’il faut dépenser pour acquérir un nouveau client.
De même, que fidéliser coûte moins cher que de conquérir, la satisfaction du client est un élément essentiel face à la concurrence : 80 % des clients d’une entreprise seront contactés par un de ces concurrents (source Dataquest) ; 69 % des clients passent à la concurrence lorsqu’ils rencontrent des difficultés de service (source Serviceoff) ; 1 F dépensé en publicité rapporte 5 F. Investi en service client, il en rapporte 60 (source Creative Good).
1.1.2.2. Un virage à 180 ° : Une mutation du marketing
Pour Andersen Consulting et 1’Economist Intelligence Unit, le virage à 180°
correspond à un nombre croissant d’entreprises se détournant d’une
organisation par lignes de produits ou divisions géographiques au profit
d’une structure axée sur les segments de clients.
Actuellement, seules 18 % des entreprises se sont organisées en fonction
de leurs clients, mais 50 % des sociétés interrogées pensent
leur emboîter le pas d’ici à 2002.
70% des entreprises interrogées pensent modifier leur approche de la
relation client au cours des cinq prochaines années et se convertir au
CRM.
L’enquête sur la Gestion de la Relation Client menée en Amérique du Nord,
en Europe et en Asie auprès de 200 cadres dirigeants révèle
les tendances suivantes : Près de 60% des entreprises interrogées
ont cité la ” rétention de clients ” au nombre des priorités
pour les cinq années à venir ; elles ne s’attachent plus tant
à séduire le client qu’à le fidéliser. Les entreprises
affinent de plus en plus leurs méthodes d’évaluation de la rentabilité
des clients. A l’horizon 2002, la rentabilité des clients sera un critère
essentiel pour près de 50% des entreprises – contre 26% aujourd’hui.
Il s’agira d’évaluer non seulement la marge générée
par chaque client, mais également ses attentes en matière de service
et les coûts supplémentaires éventuels. A l’horizon 2002,
83% des entreprises devraient disposer de DataWarehouses contre 40% actuellement.
Plus de 60% d’entre elles estiment que l’évolution du profil des clients
et de leurs besoins et la demande croissante vers une plus grande personnalisation
de leur offre influent très fortement sur leurs stratégies commerciales.
Cette nouvelle démarche s’appuiera sur l’évolution des technologies
interactives, et notamment sur Internet, dont l’essor se confirme chaque jour.
Les entreprises interrogées estiment que l’utilisation d’Internet dans
le processus de collecte d’informations sur les clients devrait croître
de 430% d’ici à 2002.
1.1.2.3. Repenser les processus
Pour Andersen Consulting, les entreprises ont effectué un travail conséquent
sur leurs processus de travail dans un passé proche. Malheureusement,
ce n’est pas terminé, car au cours des cinq prochaines années,
les sociétés de toutes tailles devront changer les processus touchant
à la gestion de la relation client. Plus de 33% des réponses font
état d’un plan majeur de rénovation des processus en relation
avec le développement de produits et de services, les livraisons, l’identification
des clients et le service après vente.
Le point important de l’approche se trouve dans la prise en compte, au niveau des processus,
des valeurs et besoins des clients. Les retours et mesures d’impacts sur les clients
font partie intégrante des processus bien conçus.
”
Tous les clients ne naissent pas égaux. C’est en rassemblant un maximum
d’informations sur leurs clients que les entreprises pourront cerner les attentes
de chacun et adapter leur offre en fonction de la valeur relative du client
pour l’entreprise. La généralisation d’Internet – et du commerce
électronique en général – associée à un recours
accru aux groupes d’étude, courrier électronique et centres d’appels,
constituera pour l’entreprise un outil précieux qui l’aidera à
isoler des segments de clients de plus en plus étroits, jusqu’à
l’individu, au niveau du “market of one” “.
La gestion de la relation client est une discipline qui s’attache à conserver
les clients les plus rentables au terme d’un processus en trois étapes
: identification, séduction et fidélisation. Face à
des clients exerçant sans contrainte leur liberté de choix et
dont les attentes évoluent de façon imprévisible, les grandes
entreprises vont mettre en œuvre une stratégie cohérente. Aujourd’hui,
le mot d’ordre n’est plus de séduire à tout prix mais de fidéliser
les clients les plus intéressants, quitte, si besoin est, à se
désengager des clients non rentables. Concrètement, les entreprises
se détournent de la démarche actuelle consistant à répartir
la responsabilité du compte dans les différentes fonctions, au
profit d’une approche ” intégrée ” de la relation client.
Commentaire de Dale RENNER, associé chez Andersen Consulting
Plus les
stratégies orientées produits/services se sophistiquent, plus
la concurrence s’accroît. Dans ce contexte, la personnalisation du service
client devient un avantage décisif. Cela signifie qu’il faut concentrer
toute votre stratégie d’entreprise sur le client, établir une
communication réciproque et construire avec lui une relation spécifique.
Le marketing de masse ne suffit plus. L’objectif n’est plus seulement d’attirer
et de retenir le client mais d’augmenter, à long terme, le volume d’affaires
et la rentabilité qu’il génère.
Une telle stratégie induit des transformations importantes au sein de
l’entreprise. La réponse réside donc dans une approche globale.
La gestion de la relation client est une solution stratégique et intégrée
qui vise à développer une relation durable avec les clients rentables.
Elle prend en compte l’organisation, l’évolution des processus métiers,
la formation du personnel, l’implantation de solutions technologiques adaptées.
1.1.3.
Les enjeux et avantages de la relation client
La GRC a pour objectif :
– d’optimiser les contacts
– de coordonner les processus
– de valoriser les connaissances
– de personnaliser la relation client
1.1.3.1. Les avantages de la relation client
La
gestion de la relation client cherche à respecter toutes les étapes
du cycle de vie du client. Cela implique de tirer parti de toutes les interactions
avec les clients et prospects, pour les identifier et mieux les connaître.
Figure
1 : La relation client à toutes les étapes du cycle de vie
du client
Source : Microsoft
La relation client est la solution adéquate face à différentes caractéristiques du marché et enjeux économiques. La relation client doit suivre et s’impliquer dans toutes les étapes de la relation client : de la prospection à la fidélisation. La maîtrise de la relation client apparaît aussi comme la solution adéquate face aux enjeux économiques.
Tableau
1 : La relation client, au cœur des enjeux économiques
| Caractéristiques | Enjeux économiques | Problématique | |
| Taux d’équipement élevé |
|
||
|
|
|
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| Diminution des marges |
|
||
De plus, les avantages perçus du CRM sont nombreux. Les 3 principaux objectifs du CRM sont : la fidélisation du client, l’amélioration du
service client, et la réalisation de gains de productivité.
Graphique
1 : Les avantages perçus du CRM
Source : Observatoire de la GRC. Sept 2000 Call&Co auprès de 300 entreprises
entre 200 et 1000 salariés
1.1.3.2. Tous égaux devant le CRM ?
Certaines entreprises sont mieux placées que d’autres pour tirer parti à
court terme du CRM. Notamment, selon Philip Kotler, celles qui appartiennent
aux secteurs financiers et des télécoms, car elles ont accumulé
un grand nombre de données sur les comportements d’achat de leurs clients.
Le business to business que le CRM a le plus d’avenir. En revanche, certaines
activités n’ont pas grand-chose à espérer du marketing
one to one. Philip Kotler doute que la personnalisation de masse soit un axe
stratégique pour les entreprises qui n’ont pas déjà constitué
une base de données client suffisamment riche.
La gestion de la relation client englobe l’ensemble des activités et des
processus que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients
et ses prospects afin de leur fournir des produits et des services adéquats
au bon moment.
Pour constituer une nouvelle chaîne de valeur centrée sur le client,
l’entreprise doit redéfinir son positionnement stratégique. En
fonction des enjeux économiques de son secteur, elle doit aujourd’hui
hiérarchiser ses priorités et décliner ses actions en terme
d’organisation, de refonte des processus métiers et d’évolution
du système d’information.
Figure 2 : Le CRM et ses actions envers le client
Source : Cap Gemini Offre : CRM De l’entreprise fournisseur au client acteur
Ainsi la figure ci-dessus nous présente les différentes technologies
associées à une gestion intégrée de la relation
client. Selon Cap Gemini, le CRM peut se diviser dans ses actions et ses objectifs
par rapport au client en 4 étapes, faisant appel à des concepts
et technologies variées :
- Connaître le client
L’entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de
caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché
et de détecter de nouveaux segments. Tous les moyens technologiques
existent aujourd’hui pour constituer, gérer et analyser des quantités
massives de données.Gérer la relation client consiste à
valoriser son capital client. D’un point de vue technique, le CRM implique
de capturer, au niveau de l’entreprise, l’ensemble des données
clients, collectées en interne ou auprès d’organisations
extérieures, et de les intégrer dans un Data Warehouse
(entrepôt de données) orienté client.
- Choisir son client
L’étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques
les plus évoluées –Datamining, analyse statistique-
et à rendre les résultats accessibles à tous les
canaux d’interaction avec les clients. Le
Datamining permet d’analyser et d’interpréter un gros volume de
données, de différentes sources afin de dégager des
tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories
statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des informations
collectées, l’entreprise pourra obtenir des réponses objectives
sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle.
La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le pilotage
de toute l’activité de la société. En effet, l’informatique
décisionnelle (Business Intelligence et Data Mining) permet
d’élaborer les diverses composantes de la stratégie (commerciale,
marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux
de bord nécessaires.
Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et
de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière
à diminuer les coûts de la relation commerciale et à
en augmenter l’efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire
remonter l’information.
- Conquérir de nouveaux clients
La mise en oeuvre d’une stratégie orientée client concerne
l’ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente,
commerce électronique…) créent des opportunités
métiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation)
permettent aux commerciaux de mieux gérer leur activité
et d’augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions
en interaction directe avec le client.
- Fidéliser
les meilleurs clients
Les
programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles
possibilités technologiques telle que la carte à mémoire.
Le service après-vente devient l’occasion privilégiée
de concrétiser une relation personnalisée et durable avec
le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à
ses besoins. Le vecteur idéal de cette relation est le centre
d’appel (call center) qui permet d’orchestrer tous les éléments
de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit
la vue unique du client nécessaire à cette relation “one
to one“, jusqu’au scénario personnalisé qui guide
l’entretien pour lui présenter une offre adaptée à
ces besoins. Cette qualité de service supplémentaire permet
à l’entreprise d’améliorer en permanence sa connaissance
du client, d’affiner sa stratégie et d’accroître son efficacité
commerciale.
Au-delà de ce constat, les avantages procurés par une gestion de la relation
client performante sont de plusieurs natures : se montrer attentif
aux besoins du client et établir des profils permet de rebondir
à son contact.
Pour clarifier le concept de CRM, le Meta Group propose une segmentation en trois
catégories de ses différents composants.
Ainsi sur le plan fonctionnel, le CRM peut être organisé en trois grands
domaines : opérationnel, analytique, et collaboratif.
1.2.2.1.
Opérationnel : le traitement de la commande
Ce domaine implique l’automatisation des processus qui touchent les départements
en contact avec les clients : commercial, marketing, et services clients, via
les différents canaux d’interaction. Cette partie se concentre essentiellement
sur la gestion des forces de ventes (Sales Force Automation ou SFA).
1.2.2.2.
Analytique : basé sur le décisionnel
Ce domaine permet d’effectuer des analyses sur l’ensemble des données clients;
il est intimement lié au Data Warehouse et aux applications décisionnelles.
Cette partie a pour but d’étendre la connaissance des clients et de fournir
des éléments d’aide à la décision aux responsables
marketing.
Le
client constitue une nouvelle source d’information pour l’entreprise. Située
au cœur du système d’information et partagée par l’ensemble des
applications de l’entreprise, la base de connaissance est indispensable au bon
fonctionnement de toute relation client. Cette base est presque toujours spécifique
à l’entreprise car elle reflète les particularités de son
métier, de sa stratégie… En ce qui concerne les données
externes, elles peuvent être inclues dans la base client, soit incorporées
dans le Data Warehouse.
La base de données est le premier outil de gestion de la relation client,
elle est au cœur du processus de gestion de la relation client pour l’identifier,
le connaître et le fidéliser. L’arrivée de l’Internet augmente
ce besoin de capacité de traitement de l’information. Elle centralise
toutes les informations. Elle est l’outil de capitalisation des connaissances
de l’entreprise sur son marché. L’ensemble du système d’information
de l’entreprise s’articule désormais autour d’elle.
1.2.2.3.
Multicanal et collaboratif : interaction
avec le client à travers tous les canaux possibles
Ce
domaine met en œuvre les technologies de travail de groupe et consiste à
mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie
électronique, conférences, fax/lettres…Cette partie “multicanal”
(Enterprise Marketing Automation ou EMA) a pour objet essentiel est d’optimiser
les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le
bon canal.
Construire un projet de gestion de la relation client suppose de revoir toute l’organisation
de son entreprise. Cela se fait par étape. On parle de “briques” du CRM.
Elles sont au nombre de trois.
Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de l’entreprise : la vente, le marketing
et le service/support aux clients. Les outils qui existent sont conçus
avec une approche intégrée en supportant ces trois fonctions ou
bien restent limités à une seule tâche.
1.2.3.1. L’automatisation des forces de vente
La position des forces de vente traditionnelles est de plus en plus délicate.
Pour lutter contre la concurrence, les entreprises se sont concentrées
sur la productivité commerciale. La collecte des informations sur le
terrain est une source importante pour le marketing, mais aussi pour la production,
la logistique, l’après-vente. Les forces de vente deviennent un maillon
essentiel pour connaître les attentes et les besoins du client. Or le
commercial doit faire face à une contradiction : collecter de plus en
plus d’informations sur le client, pour effectuer un travail de fidélisation,
et dans le même temps maintenir son ratio chiffre d’affaires par visite
pour rester compétitif par comparaison avec des canaux alternatifs. Il
ne doit pas seulement être un relais d’information sur les produits et
prendre des commandes, il doit également comprendre ses clients et leur
apporter des réponses et des solutions adaptées. De plus, l’activité
commerciale est de plus en plus réfléchie, préparée
et suivie. Il faut coordonner au mieux les multiples moyens de contact avec
la clientèle, mailings, coup de téléphone, visites, e-mails,
en essayant de préserver une cohérence globale au niveau des offres
et de la communication interne avec une information partagée par les
différents acteurs.
Ainsi, afin de remédier aux problématiques de productivité, de
cycle de vente, de capitalisation des informations, nombre d’entreprises ont
informatisé leur force de vente. L’automatisation des forces de ventes
(SFA : Sales Force Automation) rassemble l’ensemble des outils à disposition
des commerciaux leur permettant de structurer et de partager les données
sur les clients à tout moment, en temps réel, où qu’elles
se trouvent. Ces outils peuvent être mis en œuvre sur des téléphones
portables ou des assistants de poche. Ils augmentent la productivité
des vendeurs et permettent aux responsables d’équipes de jauger les résultats,
au niveau individuel ou à celui d’un groupe. L’aide à la vente
permet au commercial d’accéder à toutes les informations nécessaires
pour préparer son argumentaire, élaborer des scénarios
de vente en fonction du profil du client.
L’informatisation de la force de vente permet à court terme d’améliorer la circulation
de l’information dans l’entreprise, de mieux contrôler les commerciaux
et de mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès. Aujourd’hui,
les ventes d’outils d’informatisation de la force de vente explosent : ils couvrent
essentiellement les échanges d’informations sur le client entre l’entreprise
et ses commerciaux. Les 5 fonctions clés de l’automatisation des forces
de vente (SFA) sont :
– La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le
client, projet en cours et organisation du travail
– Un moteur d’aide à la décision : pour rendre les prévisions
plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer
les priorités commerciales.
– Un configurateur de vente : l’outil permet de concevoir en temps réel
un produit sur mesure, adapté au client.
– L’extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas rompre la chaîne
d’information entre les outils de vente et ceux du marketing et les ERP.
– Des accès distants multiples : la plate-forme SFA doit être accessible,
et vite, à tout type de terminal : téléphonie mobile, assistant
personnel, PC de poche…
1.2.3.2. L’automatisation du marketing
Le CRM se présente donc comme un outil d’automatisation des ventes, mais
aussi de marketing. Il couvre à la fois des fonctions de type ” mailing ”
mais aussi de marketing téléphonique et de personnalisation sur
Internet. Il fournit une information cohérente à l’ensemble des
points de contacts avec le client, tant au niveau de front office qu’au niveau
du back office.
L’automatisation du marketing aide les responsables marketing à mieux connaître
les différents segments de clientèle, à mieux préparer
les campagnes et à mesurer les résultats.
1.2.3.3. L’automatisation du service client
Le service après-vente est également un point de rencontre entre
l’industriel et son client. Il permet d’appréhender la relation de ce
dernier avec le produit qu’il a acheté, de détecter les défaillances
de l’industriel et donc d’améliorer le produit et d’entamer des actions
“compensatoires” auprès du client insatisfait. Les technologies privilégiées
pour ce type de relation demeurent le téléphone ou le fax.
1.3.Du CRM à l’E-CRM : Marché et acteurs
1.3.1.1. Les technologies de l’information : un rôle clé dans la stratégie
CRM
L’offre technologique autour de la GRC peut être segmentée entre les technologies
spécifiquement dédiées à la gestion de la relation
client et celles qui ont différents domaines d’application.
Ainsi nous distinguerons :
- les technologies de base : Les technologies de base regroupent notamment
les solutions de workflow, de messagerie et d’agenda partagé,
d’intégration entre la téléphonie et l’informatique.
Ces technologies peuvent être considérées comme des briques
de base sur lesquelles les solutions applicatives s’appuient. - Les solutions applicatives : il s’agit de progiciels qui proposent des fonctionnalités
supportant des processus de la relation client.
De plus, nous pouvons ajouter à cette segmentation un dernier segment :
celui constitué par les technologies constituées par les différents
canaux de relation client eux-mêmes (terrain, agence, téléphone,
Internet).
L’informatique, en particulier dans le cadre d’une économie connectée, permet
de suivre le client d’une entreprise à tous les niveaux de la relation
commerciale. Qu’il s’agisse d’une simple demande de renseignement ou de la gestion
du service après vente, l’entreprise peut établir une relation
durable et conserver un véritable historique de toutes ces relations
avec sa clientèle, quel que soit le canal utilisé.
C’est cela que permettent de faire les logiciels, outils indispensables au CRM.
1.3.1.2. Un marché jeune au contour flou
Tout savoir sur ses clients pour mieux les conquérir, les satisfaire et les
fidéliser est une des principales préoccupations des entreprises
aujourd’hui.
Selon Input, plus d’un milliard de dollars auraient été dépensés
en Europe l’année dernière, pour la mise en place de solutions
de gestion de la relation client. Pour Andersen Consulting, 70% des entreprises
interrogées pensent modifier leur approche de la relation client au cours
des cinq prochaines années et se convertir au CRM. La réalité
du terrain est peut-être plus modeste.
Le marché du CRM parfois aussi appelé ERM (Enterprise Relationship
Management) ou encore gestion de la relation client, est très jeune et
son contour n’est pas bien défini. En effet, selon les cabinets consultés,
le cercle des applications retenues sera plus ou moins restreints. Cela explique
la difficulté à chiffrer le marché du CRM. Mais tous les
cabinets d’études convergent pour lui prédire un avenir radieux.
1.3.1.3.
Un marché en pleine explosion
La Gestion de la Relation client est un marché en pleine explosion avec
une hausse annuelle de plus de 50 % prévue pour les 5 prochaines années.
En effet, comme le montre le tableau suivant, ce marché devrait atteindre
67 milliards de dollars en 2003. C’est l’un des plus dynamique de l’industrie
informatique. Il devrait représenter 50 % du budget de développement
informatique des grands groupes cette année.
Tableau 2 : Le Marché du CRM dans le Monde
Aux
Etats Unis, le rythme des fusions et acquisitions est frénétique
dans le monde des éditeurs d’outil de CRM. Les investisseurs ont perçu
que ce marché pouvait relayer les succès boursiers des ERP du
milieu des années 90. (exemple : rachat de Clarify, un des acteurs majeurs
du CRM, par Nortel, leader des équipements de télécommunications;
rachat de Vantive, numéro deux sur le marché du CRM par Peoplesoft,
acteur majeur dans le monde des ERP…). D’ici à 2003, les entreprises
françaises investiront plus de 8 milliards de francs dans la mise en
place de logiciels de Gestion de la relation client dans leur système
d’information.
Les
entreprises de grande taille (plus de 1 milliard d’euros) constituent le gros
de volume du marché du CRM avec 43 % des ventes. La croissance la plus
forte concerne les entreprises qui réalisent un CA entre 250 et 999 millions
d’euros. Toutefois compte tenu de la complexité des projets de mise en
œuvre de solutions de CRM, les PME abordent généralement le CRM
par parties, en ciblant une, voire deux fonctions, et rarement dans une démarche
globale d’intégration d’une suite complète. L’exception à
la règle est la micro-entreprise qui démarre et qui se lance dès
le départ et malgré sa taille sur une solution intégrée.
Les
intentions d’investissement se répartissent comme suit entre les différents
secteurs d’activité :
- 48 % dans
l’industrie - 36 % dans
les services - 13 % dans
la distribution - 4 % dans
l’administration
Le
CRM concerne aussi bien le B to C que le B to B. Ainsi les laboratoires pharmaceutiques,
les fournisseurs informatiques ou les VPCistes de fournitures de bureau s’attachent
à fournir à leurs clients une intégration des processus
logistiques et des systèmes d’informations.
Le
CRM représente un débouché majeur du marché des
applications informatiques, tant pour les éditeurs de logiciels que pour
les entreprises de service.
Pour
mettre en place une stratégie CRM, deux acteurs interviennent :
- d’une
part, l’éditeur qui fournit les technologies logicielles, - et d’autre
part, un intégrateur, véritable accompagnateur des spécifications
jusqu’à la conduite du changement et l’intégration du progiciel.
1.3.2.1.
Les intégrateurs (SSII)
L’intégration
de progiciels est incontournable. Dans le domaine de la relation client, le
début des années 90 a vu l’essor des postes de travail commerciaux
et des outils “maison” pour supporter le dialogue des téléacteurs
sur les call centers. A cette époque, les offres de progiciels étaient
quasiment inexistantes ou insuffisamment matures. Aujourd’hui, force est de
constater que les solutions proposées par les éditeurs sont crédibles
et ont fait leur preuve. Le CRM s’inscrit dans une nouvelle phase d’informatisation
des entreprises qui concerne l’automatisation des forces de vente, du marketing
et du service après-vente.
Les
intégrateurs sont généralement des cabinets de conseil
ou des SSII généralistes ou spécialisées. Ils ont
acquis des compétences spécifiques sur les outils d’un éditeur
et sont habituellement référencés par ces éditeurs
comme des partenaires.
1.3.2.2.
Les différents éditeurs : les généralistes et les
complémentaires
Un
logiciel de GRC doit comprendre différentes fonctionnalités. Un
module de centre de contacts, un autre d’automatisation des forces de vente
(Sales Force Automation ou SFA), un produit de définition des stratégies
de marketing opérationnel et un outil d’analyse pour rendre pertinentes
les différentes informations issues de ces systèmes. Il n’existe
que peu d’outils comprenant ces différentes fonctionnalités. La
plupart ne s’intéressent qu’à un seul élément de
cette vaste chaîne de la relation client.
Selon
le Gartner Group, dans une étude publiée en octobre 2000, le marché
européen de l’optimisation de la relation client devient de plus en plus
compétitif avec l’arrivée des éditeurs américains
et le développement géographique des éditeurs locaux. Il
a déterminé selon la méthode du “Quadrant Magique” quatre
types d’intervenants : les leaders, les challengers, les visionnaires, les “niche
players”.
Parmi
les éditeurs de progiciels, les “généralistes” se proposent
d’effectuer la gestion de l’ensemble des processus, avec des suites logicielles
intégrées composées de modules : SFA, Gestion de campagnes,
call center, gestion des mails… Ces éditeurs visent prioritairement les
grandes entreprises. Le leader de ce segment est Siebel mais aussi SAP, Oracle,
Peoplesoft…
De
nombreux éditeurs ont traversé l’Atlantique ou la Manche depuis
plus ou moins longtemps et exercent leurs talents exclusivement dans le monde
du “customer care” : Clarify, Remedy, Vantive, Siebel… Ces éditeurs
touchent des entreprises moyennes et grandes. Jusqu’ici, ce ne sont que des
éditeurs de progiciels de front-office, c’est à
dire des progiciels qui permet de gérer la relation directe avec les
clients. Les Grands Comptes ont une approche privilégiant le déploiement
par étapes de grands projets CRM. La consolidation des projets se fait
par intégration progressive de nouveaux modules fonctionnels, de canaux
d’interaction client, et d’utilisateurs plus nombreux. Ces projets, qui s’étalent
sur de nombreux mois dans leurs phases d’implémentation, s’inscrivent
également dans une problématique d’intégration des solutions
de front office à celles du back office existant.
A
coté de ces grosses entités qui ciblent d’abord les grands comptes,
on trouve une nébuleuse d’acteurs moyens, challengers des généralistes
ou éditeurs qui se positionnent en complément des progiciels de
front office. Parmi eux, on trouve Erel, Business Manager, Agotaras …
Leur clientèle se situe dans le “mid-market ” (entreprises de
500 à 2000 salariés) ou PME (moins de 500 salariés). A
l’instar des grands comptes, la plupart des entreprises du Mid Market lancent
des projets CRM pilotes de taille réduite, qui évoluent ensuite
vers des projets de consolidation couvrant l’ensemble des besoins en gestion
de la relation client de l’entreprise. Dans ce type de configuration, l’évolutivité
du projet dépend clairement du succès des étapes antérieures.
Les PME-PMI mettent en place des projets de CRM de périmètre relativement
réduit. Il s’agit généralement d’un segment du CRM qui
est pris en compte : par exemple une solution d’automatisation de la force de
vente qui gère la force de vente mobile, ou une solution de gestion des
campagnes marketing sur le terrain… Il en résulte que les projets CRM
mis en place chez les PME-PMI n’interviennent en général qu’au
sein d’une division (commerciale, marketing ou de service client) et ne concerne
qu’un nombre réduit d’utilisateurs. Enfin, arrivent sur le marché
tous les éditeurs de produits de back-office, isolés ou
intégrés (ERP). Cette dernière catégorie est encore
mal représentée.
1.3.2.3.
Les tendances des principaux fournisseurs
Les
tendances au niveau des fournisseurs confirment l’intérêt qu’ils
portent à ce marché :
–
Clarify, Remedy, Siebel Systems et Vantive migrent vers des solutions
plus complètes, soit par acquisitions, soit par développement
interne. L’opération la plus visible a été la reprise de
Scopus par Siebel Systems, ce qui a abouti à une offre très complète.
– SAP, Oracle et J.D.Edwards (Cf. Annexe 1 : Cartographie des
principaux éditeurs de solution CRM) se sont focalisés
sur un développement interne de l’offre front-office, qui inclut les
ventes, le marketing et les services.
– Baan s’est développée dans cette nouvelle direction en
effectuant de multiples acquisitions, dont Aurum Software, Antalys et Beologic.
Ces opérations ont été en grande partie à l’origine
des sérieuses difficultés que la société a rencontré
ensuite.
–
Peoplesoft, dernière venue dans le concert du “customer care”, a
pris le parti de s’allier avec Siebel Software et Vantive.
1.3.3.1.
Une pléthore d’offres logicielles
L’offre
est pléthorique (Cf. Annexe 2 : l’offre progiciel CRM). Il
est aujourd’hui plus simple de dénombrer les éditeurs qui ne proposent
pas de produits de CRM que ceux qui offrent soit des bouts, soit des suites
entières. Même des éditeurs de Progiciels de Gestion Intégrés
(PGI) comme PeopleSoft ou SAP mettent en avant leur offre dans ce secteur. Alors
quand on aborde la question E-CRM (via le Web), il devient tout simplement impossible
de citer les multiples éditeurs et autres start-up qui propose de gérer
les interactions Internet et e-mail. On peut néanmoins évoquer
Broadvision et Vignette, les deux principaux éditeurs de personnalisation
par Internet.
Figure
5 : La Jungle des outils E-CRM
Source :
Valoris
1.3.3.2.
Les logiciels d’E-CRM : un poids important parmi les quatre types d’outils
de relation client
Le
marché CRM reste encore fortement dominé par les outils dédiés
à la gestion des services et du support client, segment à partir
duquel a été créé le concept de gestion de la relation
client, et celui des outils dédiés à la gestion des ventes,
qui représentent respectivement 33,2% et 32,1% du total de l’offre CRM
; les outils dédiés à la gestion des actions marketing
se classent en troisième position avec un poids de 18% du total de l’offre
CRM. Toutefois, le poids relatif des offres traditionnelles de gestion de la
relation client s’est effrité par rapport à 1999 au profit des
outils de gestion de la relation client en self service (E-CRM).
En effet, on a assisté en 2000, au développement de l’utilisation
de l’Internet comme canal d’interaction avec le client. Les technologies Web
ont permis aux offres de gestion de la relation client de dépasser le
stade du mode client léger, pour aboutir à la création
de portail Internet, véritable plate-forme de gestion de la relation
client. Cette dernière catégorie de l’offre CRM, marginale en
1999, impose désormais l’Internet comme un canal privilégié
de la gestion de la relation client en self service.
Figure 6 : Le poids des outils CRM, revenus licences, 2000
Source :
IDC 2001
Selon
IDC, la croissance du marché du CRM en 2001 devrait être portée
par les outils de marketing et les outils de gestion de la relation client en
self service. Cette dernière catégorie d’outils devrait bénéficier
de l’intégration des technologies de l’Internet, en continuelle évolution,
qui leur apporteront une valeur ajoutée significative dans le traitement
des ventes et des services rendus à la clientèle.
Conclusion
Partie 1 :
Avant
la période industrielle, les artisans fabriquaient des produits à
la demande selon les indications fournies par les clients. Ainsi chaque produit
était unique. La révolution industrielle a inversé cette
approche en autorisant la production de masse à faible coût. Les
entreprises fabriquaient leurs produits et cherchaient ensuite à les
vendre. L’exemple type est le modèle T que fabriquait Ford au début
du siècle. Cette période qui couvre prés d’un siècle
et demi touche à sa fin. Déjà depuis quelques années,
les capacités de l’informatique, tant au niveau de la production que
de la vente, ont permis de segmenter les marchés en sous-groupes et de
donner aux clients de plus larges possibilités de choix. L’arrivée
du CRM permet d’aller encore plus loin et d’inverser une nouvelle fois la proposition,
à savoir fabriquer ce que demande le client mais à des coûts
et dans des délais comparables à ceux de la production de masse.
Ainsi,
l’arrivée des nouvelles technologies a permis une mutation de marketing :
nous sommes passés de l’ère du marketing de masse à l’ère
du marketing relationnel (une offre individualisée pour chacun). Les
entreprises sont passées d’une orientation produit à une orientation
client. Le client est devenu une des priorités stratégiques de
l’entreprise.
Ainsi
l’écoute des attentes clients amène un repositionnement des modèles
d’organisation et des processus de l’entreprise et conduit à intégrer
les canaux et systèmes de la relation client.Comment
s’intègre Internet dans cette évolution ?
De
même qu’il y a quelques années, on considérait le CTI, Couplage
Téléphonie Informatique, comme un outil essentiel pour optimiser
les centres d’appels, aujourd’hui, la prise en compte du média Internet
est un impératif pour qui souhaite suivre l’évolution de la relation
client.
2.1.
L’E-CRM : Internet, nouveau canal privilégié de la relation client
2.1.1.
En quoi Internet change la donne pour les entreprises?
2.1.1.1.
Internet : l’émergence d’un nouveau canal
L’internet
dépassera dans quelques années le téléphone comme
mode privilégié de communication. Cette tendance sera certainement
plus forte dans le domaine du business to business. Une étude du Forrester
Research montre que les ventes interentreprises sur l’Internet passeront de
7, 8 milliards de dollars à plus de 100 milliards.
Une
autre étude du Yankee Group indique qu’actuellement la plus grande partie
des entreprises (80 %) assurent une partie faible (10 %) de leur service clients
par le web. Toutefois il est prévu que dans les deux ans une vaste majorité
(67 %) traite plus de 25 % de leur activité de support sur le web. L’E-CRM
va au-delà du Web. L’Internet passe par le sans-fil et atteint des appareils
grand public comme les assistants numériques, les téléphones
classiques, mobiles, wap, pagers et autres boîtiers TV. Des initiatives
d’E-CRM efficaces vont au-delà du Web et tirent parti de l’éventail
complet des technologies de communications d’une façon intégrée,
qu’il s’agisse du monde sans fil ou de la voix.
2.1.1.2.
Internet : un changement en profondeur des entreprises
Les
technologies Internet vont modifier durablement et en profondeur la manière
avec laquelle les entreprises conduisent leur activité et, notamment
leurs relations avec les clients. En particulier, elles ouvrent à ceux-ci
le système d’information de l’entreprise et ce, 24 heures sur 24, 7 jours
sur 7. De plus, les barrières à l’entrée sont détruites.
Les coûts de l’information ont toujours été les coûts
de diffusion. La mise en œuvre des technologies web change la nature du problème
de l’information. Avec Internet, les barrières traditionnelles à
l’entrée sur un marché s’effondrent. Avec un faible investissement,
vous pouvez toucher un grand nombre de consommateurs.
L’E-CRM constitue
une révolution marketing basée sur la technologie. L’arrivée
de l’Internet augmente le besoin de capacité de traitement de l’information
de la base de données. La maîtrise de la technologie est sans aucun
doute la clé des succès de l’E-CRM. L’apparition d’Internet a
bouleversé les techniques traditionnelles du CRM et notamment le marketing
direct. Passer d’une vision limitée du client à une vision à
360 ° ne s’est pas fait sans obstacles. La difficulté initiale à
gérer la multitude de contacts générés par les nouveaux
canaux de communication électroniques a conduit à une prise de
conscience : de nouvelles techniques de marketing devenaient nécessaires.
D’où la mise en œuvre du ” Permission Marketing “,
la ” customisation ” des offres, l’automatisation du suivi
des ventes, qui ont un impact significatif sur les solutions d’E-CRM.
2.1.1.3.
L’E-CRM : un investissement stratégique
Les
entreprises qui ont les meilleures données gagnent. Les facteurs classiques
de production, capital, main d’œuvre, technologie, perdent de leur valeur stratégique
dans l’économie de la mondialisation. L’information client et les relations
de confiance sont devenues les facteurs rares de l’économie. Les entreprises
qui rassemblent et organisent les données autour des clients et les utilisent
intelligemment pour entretenir des relations de confiance finissent par gagner.
La technologie E-CRM est un investissement stratégique. Construire un
patchwork d’applications n’est ni rentable ni flexible pour le fonctionnement
en continu de la fonction E-CRM. Par contre, une plate-forme efficace basée
sur de puissants référentiels de données, sur les moteurs
d’analyse et de segmentation, de personnalisation, de diffusion et d’interaction
constituent rapidement un avantage concurrentiel.
2.1.2.
E-CRM : un nouveau canal privilégié pour le Marketing one
to one
2.1.2.1.
Internet : une meilleure gestion de l’information et de la relation commerciale
Internet
ne se résume pas à la vente en ligne. C’est d’abord un outil efficace
pour faire remonter l’information sus ses clients, la partager et concevoir
une offre mieux segmentée. C’est aussi la possibilité de repérer
les prospects, lancer de nouvelles actions de marketing et les suivre. C’est
enfin le moyen de gérer en temps réel la relation commerciale
:
- mieux
connaître : agréger les informations clients au sein d’une seule
base de données; fournir aux commerciaux des informations structurées
plutôt que des données brutes ; leur proposer un système
facilement accessible où qu’ils se trouvent. - Pister
: permettre à son client de communiquer avec l’entreprise par le mode
de son choix; synchroniser les informations en provenance de multiples canaux
: fax, téléphone, web… - Conquérir
de nouveaux clients via Internet. - Fidéliser
: utiliser sa base de données enrichie par les forces de vente pour
segmenter sa clientèle en familles d’acheteurs ; réaliser des
requêtes croisées entre les informations pour personnaliser les
actions marketing; mettre en place des actions marketing ciblées en
fonction des familles de clients
L’internet
offre une opportunité importante :
- pour attirer
des clients par une politique d’information, de communication interactive - pour améliorer
la fidélité des clients en fournissant un meilleur service - pour collecter
un nombre impressionnant de données sur le mode d’interaction, les
structures choisies et la construction des cibles.
Les
entreprises voient dans le web des avantages économiques identiques à
ceux de l’utilisation des serveurs vocaux interactifs sur les centres d’appels
avec le traitement automatisé des questions simples. Il offre un accès
immédiat et de plus en plus convivial à l’information. La fourniture
d’information sur le web permet des économies importantes (hommes et
communication), et de limiter le développement coûteux du service
assuré par le call center. L’E-CRM permet aussi d’optimiser la collecte
d’informations sur les attentes des clients en leur faisant remplir des questionnaires
sur Internet.
De nouveaux
concepts et techniques doivent apparaître dans le monde du CRM. Parmi
ceux-ci on trouve le datamining, les moteurs de comportements ou encore
le filtrage collaboratif.
2.1.2.2.
Internet : une personnalisation à l’échelle de l’économie
mondiale
L’E-CRM
donne la possibilité de faire revivre un service client personnalisé
à l’ancienne mais à l’échelle de l’économie mondiale.
La commercialisation de biens et services dans des secteurs tels que la distribution,
les services financiers, le loisir, les services, la santé, le transport,
l’automobile… passe d’un marketing de masse via des produits standardisés
à un marketing personnalisé proposant des offres adaptées
à chacun. Les technologies du Web, du sans-fil et de la voix offrent
aux sociétés de nouveaux outils pour se rapprocher de leurs clients
et pour, dans le même temps adapter leurs propositions.
Les
technologies permettent aujourd’hui de proposer une offre et un service réellement
personnalisés à chacun de ses millions de clients. Les clients
peuvent commander en ligne et souhaiter recevoir des informations complémentaires
personnalisées sur les produits, calendriers d’expédition, offres
spéciales ou toute autre information parce qu’elle leur apporte une valeur
ajoutée. C’est là l’essence de l’E-CRM.
2.1.2.3.
Internet et Marketing One to One : ” client, interactivité
et connaissance “
Internet
joue un rôle de plus en plus grand dans l’activité des entreprises
et des administrations. Il ne s’agit pas seulement de développer des
sites commerciaux, mais d’exploiter toutes les ressources de cette technologie
pour construire des relations solides et personnalisées avec ses partenaires
et ses clients.
L’Internet
change radicalement la façon dont nous travaillons, communiquons et achetons.
Il change également la manière dont les entreprises font du business
entre elles. La conquête de nouveaux clients est de plus en plus difficile
car ceux-ci sont mieux informés, plus exigeants et difficiles à
satisfaire. Partant du principe que chaque client est unique, le marketing one
to one permet de bâtir un nouveau modèle de relations afin de mieux
conquérir, fidéliser et augmenter le volume d’affaires. L’Internet
est le seul média permettant, en temps réel, de traiter différemment
chaque client en prenant en compte ses préférences, ses centres
d’intérêts et en utilisant cette mémoire pour améliorer,
à chaque visite, la qualité du ciblage et du service rendu. Au
lieu de simplement délivrer un message persuasif, le marketing one to
one favorise la remontée d’informations individuelles. Le Gartner Group
estime que 5,7 milliards de dollars seront dépensés en 2002 autour
des technologies de personnalisation.
2.1.3.
Qu’apporte la technologie Internet à la gestion de la relation client ?
2.1.3.1.
Internet : une gestion de la relation plus offensive
Avec
Internet, on passe d’une stratégie de fidélisation à une
politique de gestion de la relation client beaucoup plus offensive. Objectif
: conquérir des parts de marché en proposant ses services et ses
produits via le web. Mais attention, si la plupart des modèles de la
gestion de la relation client sont multicanaux, l’utilisation d’Internet pour
atteindre son client est encore peu répandue chez la plupart des industriels.
Dans tous les cas, la vocation du lien Internet avec le client reste la récupération
d’informations en temps réel ou la prospection commerciale (à
travers un site web) plus que la vente en ligne.
L’apport
de l’E-CRM au CRM et à ses 3 composants (Cf. Annexe 3 : La gestion
via le Net : une toile… bien tissée) est sans conteste :
- Utilisée
dans le cadre de la gestion commerciale, cette technologie permet le partage
d’informations en temps réel et affranchit définitivement le
commercial d’un bureau en lui permettant d’accéder à sa base
de données de n’importe où. - Le
service client passe traditionnellement par un contact direct, via le
téléphone, avec un centre de support. Toutefois une partie des
demandes peut être satisfaite sur un site web qui intègre des
outils basés sur des technologies avancées. En matière
de centre d’appels (demande d’information, réclamation, SAV ), le Web
abolit les contraintes horaires et permet au client d’entrer en contact 24
h sur 24 avec l’entreprise. Il accélère également l’envoi
de documentations techniques et facilite un traitement hiérarchisé
des demandes (des plus urgentes au moins urgentes). - Enfin,
dans les actions marketing, Internet introduit personnalisation et interactivité
entre le client et l’entreprise. Sollicitation de son avis et de ses attentes
via des questionnaires électroniques, l’échange one to one est
le fondamental de la relation client via le web. Le CRM idéal doit
faire du client le prescripteur du nouveau produit. - amélioration
des processus en contact direct avec le client - amélioration
de la satisfaction client
2.1.3.2.
L’E-CRM est un nouveau chapitre dans le Marketing relationnel
La
technologie E-CRM permet aux entreprises de construire des relations personnelles
avec des millions de clients. A travers de nombreuses interactions, les entreprises
apportent une valeur permanente aux clients et gagnent progressivement leur
confiance et leur fidélité. Les entreprises disposent à
présent des outils pour pratiquer l’E-CRM de façon économique
et à une échelle sans précédent. Savant mélange
de CRM traditionnel et d’applications E-Business, l’E-CRM est le moyen de développer
et de personnaliser les relations avec chaque client à partir de leurs
préférences et en leur proposant des offres définies sur
mesure.
Figure
7 : Internet, moteur de la Demand Chain
Source :
Microsoft
Internet
est aussi le moteur de la Demand Chain. Le concept de Demand Chain prend en
compte la relation client mais aussi les différents canaux de distribution.
La Demand Chain s’appuie sur le CRM et l’enrichit en permettant aux entreprises
de développer leur activité grâce à une approche
intégrée du commerce électronique et de la relation client
sur l’ensemble des canaux. Elle permet de généraliser l’approche
engagée par le CRM en consolidant dans une base unique des informations
partagées et disponibles par les fournisseurs, les distributeurs, les
clients, les collaborateurs, n’importe où, n’importe quand et à
partir de n’importe quel poste périphérique.
2.1.3.3.
Internet, la fin du marketing relationnel ?
Internet
n’est pas seulement un autre canal d’information : il est surtout le meilleur
média pour une relation en one to one avec le client. Et les entreprises
n’ont pas pu l’ignorer. Elles ont du modifier leurs techniques de marketing
traditionnelles devenues obsolètes pour s’adapter à ce nouveau
média. Le web a introduit de nouveaux canaux de communication qui ont
rendu les applications de CRM existantes totalement insuffisantes dans la mesure
où elles n’intégraient pas une vision complète du client
à travers tous les points de contacts.
Cependant
les marketers ont, au début, adopté une approche qui n’était
pas plus efficace que les traditionnelles campagnes de marketing direct, en
raison du faible coût des interactions sur Internet. En effet, ils ont
multiplié les contacts mais ceux-ci, trop nombreux, n’avaient pas l’impact
escompté. Ainsi contre toute attente, Internet n’est pas immédiatement
apparu comme le meilleur média pour le marketing one to one.
2.2.
Les nouveaux canaux ouverts par l’E-CRM
L’irruption
des nouvelles technologies basées sur l’Internet modifie en profondeur
les entreprises et plus encore leur gestion de la relation client. De nouveaux
outils existent permettant aux entreprises d’améliorer la qualité
des relations qu’elles entretiennent avec leurs clients. Les outils du Web sont
nombreux : personnalisation, campagne e-mail, technologie push…
Nous
allons maintenant voir les principaux canaux ouverts par l’E-CRM.
2.2.1.
Les sites à l’écoute des clients : la personnalisation
Le
Web permet de créer une relation personnalisée avec ses clients.
Créer une relation personnalisée avec ses clients est l’une des
conditions de la réussite sur Internet. Or le Web permet en créant
des pages dynamiques et en adaptant ses actions marketing aux profils, de faire
du one to one facilement.
Lorsque
l’entreprise a capturé l’attention d’un visiteur, comment peut-elle le
transformer en client et ensuite le fidéliser ? Simplement en utilisant
toutes les informations dont elle dispose à son sujet pour personnaliser
les relations et offrir des services ou des promotions adaptées. La personnalisation
est une technique valable, mais elle doit être utilisée de manière
appropriée suivant les différents stades de la relation avec le
client. L’utilisation intelligente de la personnalisation améliore le
service client.
Aujourd’hui,
la personnalisation est un enjeu majeur pour les entreprises présentes
sur le Web. Sur le Web, la personnalisation passe par la mise en place d’outils
techniques permettant de reconnaître le visiteur. L’utilisation des données
collectées sur le Web est très importante. Elles permettent de
tracer la logique de recherche du client, de comprendre comment il se déplace,
quel type d’information il recherche. Ces recherches permettent d’améliorer
la construction de site.
2.2.1.1.
Les portails personnalisables
Parce
que chaque client est unique, les entreprises doivent avoir un portail personnalisable
sur Internet. Par exemple, ” My Yahoo ! ” est le service
de fidélisation de Yahoo ! qui permet aux internautes d’exprimer
leurs centres d’intérêts afin d’obtenir une information et des
services adaptés à leurs besoins. Lorsqu’il se connecte, l’utilisateur
ne voit apparaître que ce qui l’intéresse directement.
De
plus, le Web offre la possibilité de créer des liens entre clients
et ainsi des communautés virtuelles, notamment par des forums ou des
espaces de discussions en ligne. Dans ces lieux d’échanges, chaque client
peut exposer sa problématique et recevoir l’assistance d’un expert de
l’entreprise ou d’un autre client.
De
même, la technologie push apporte beaucoup à la relation. Il s’agit
d’apporter à l’utilisateur une information personnalisée et systématique.
Le mode push permet de faire parvenir par courrier électronique, fax,
pager ou téléphone mobile une information à la demande
du client sur des alertes ou des centres d’intérêt qu’il a déclarés.
Le client n’a plus à aller chercher une information pour la prise de
décision, celle-ci vient à lui quand elle est pertinente.
2.2.1.2.
Sur les traces de l’internaute : le cookies
Le
site de commerce électronique autorise l’ensemble des opérations
commerciales, y compris le paiement, via Internet. Une plus grande interactivité
peut être introduite dans la relation avec chaque client, pour évoluer
vers ce que l’on appelle le ” marketing one to one “. Les
outils de personnalisation autorisent à définir les profils des
cyberclients pour leur faire des offres commerciales correspondant à
leurs attentes. De manière dynamique, il est également possible
de faire apparaître les offres commerciales ou les bandeaux publicitaires
en fonction de leur cheminement sur le site.
Une
grande force du web est de pouvoir pister le client sans lui avoir demandé
au préalable de s’inscrire. Grâce à la technique des cookies,
ces petits fichiers envoyés sur le disque dur de l’internaute, le site
détecte immédiatement le visiteur fidèle et peut lui proposer
un contenu adapté en fonction de son dernier surf comme c’est le cas
pour le site du Club Med où lors du retour d’un internaute, on lui
proposera des offres correspondant à son ancienne visite.
2.2.1.3.
D’autres formes de personnalisation
La
personnalisation n’est pas un simple formulaire, elle intègre deux approches
complémentaires du client : implicite et explicite. La première
est la personnalisation basée sur l’expérience qui est utilisée
lorsque vous disposez seulement de quelques informations issues du comportement
du client lors de ses dernières connexions.
Par
exemple, le site marchand Amazon.com n’a pas à poser à
l’utilisateur de questions personnelles pour générer ses recommandations.
Il s’appuie sur l’expérience des autres internautes.
La
seconde méthode de personnalisation est basée sur des règles
qui s’appuient cette fois sur les préférences du client. Il est
donc critique de collecter des informations avec l’objectif de les analyser
et de générer de nouvelles règles.
Le
site Kelkoo.com aide l’internaute à trouver et à comparer
les prix de millions de produits. Il fidélise ses visiteurs en personnalisant
sa page d’accueil et en choisissant différents thèmes de promotion
et d’actualités. L’internaute peut également décider de
recevoir en plus de l’affichage sur sa page d’accueil, une alerte par e-mail
dès qu’une promotion correspond à ses attentes.
2.2.1.4.
Attention aux mauvaises utilisations…
Mais
réciproquement, une mauvaise utilisation de la personnalisation peut
faire fuir les clients. Par exemple, les sites web font une erreur lorsqu’ils
demandent à de nouveaux clients de se personnaliser avant de pouvoir
accéder au contenu d’un site. Les clients ne veulent pas être interrogés
avant même d’être entrés dans le magasin, c’est la même
chose pour Internet. Les clients ont besoin de connaître le site et d’avoir
confiance avant de fournir des informations personnelles. La personnalisation
est par contre possible pour des services à haute valeur ajoutée
ou pour des portails Internet.
La
personnalisation représente donc la véritable valeur ajoutée
d’Internet. La technologie permet en fait de faire du one to one à moindre
effort… mais pas forcément à moindre coût. Les solutions
techniques de personnalisation des actions marketing ou du site lui-même
sont assez onéreuses. Un tel projet coûtera au minimum 400 000
francs, budget qui peut grimper jusqu’à plusieurs millions, mais le retour
sur investissement peut être énorme. Des sites ont ainsi doublé
leur chiffre d’affaires. De plus, 80 % des internautes surfent sur dix sites
seulement, pour en faire partie, créer une relation personnalisée
est essentiel : une étude IDC montre que les visiteurs qui bénéficient
d’une personnalisation sur un site web reviennent en moyenne de 2 à 4
fois plus souvent que sur un site traditionnel.
Les
Techniques de personnalisation : recherche par attributs, mailing list, alertes,
webcasting, cookies, filtrage collaboratif, matching, one to one : voir définitions
glossaire
2.2.2.
L’Extranet : ouvrir l’entreprise à ses clients
2.2.2.1.
Extranet : un outil efficace de personnalisation
L’extranet,
technologie Internet permettant de faire des sites web “dédiés”
à accès sécurisé, tend à devenir un élément
stratégique de la relation commerciale B to B. Une multitude d’entreprise
de tous secteurs – et parmi elles un nombre croissant de PME – en viennent à
cet outil dans le cadre de leur stratégie CRM.
Concrètement
l’extranet est un site web externe à accès sécurisé
(chaque client se voit attribuer un code d’accès confidentiel) conçu
pour le commerce électronique entre une entreprise et ses clients directs
ainsi que ses fournisseurs. Ainsi l’extranet permet à toute entreprise
(fabricant ou grossiste par exemple) de délivrer à ses partenaires
(grossistes, détaillants, concessionnaires…) toutes sortes d ‘informations
et services personnalisés : catalogue adapté au profil de l’interlocuteur,
état des stocks, offre commerciale ad hoc et autres informations spécifiques,
comme le volume effectif d’achats, la disponibilité d’une marchandise
ou même le montant d’une prime…
Ainsi
par exemple lorsqu’un client achète, il aime pouvoir connaître
à tout moment l’état de sa commande. Il est possible de rendre
cette information disponible sur une ou plusieurs pages du site (en extranet)
qui lui seront entièrement consacrées et que lui seul pourra consulter.
Sur cet espace, pourra figurer tout le détail de sa commande : les
achats, le montant, le total HT, les frais de livraison, la date d’encaissement…
Ce service développé en premier lieu par les sociétés
B to B se répand aujourd’hui de plus en plus chez les sociétés
orientées B to C, que ce soient des sites marchands ou des sociétés
traditionnelles.
2.2.2.2.
Extranet : une réactualisation facilitée
La
plupart des Extranet peuvent désormais être réactualisés
en terme de contenu très facilement. Il est ainsi possible d’y ajouter
des commentaires purement personnels à l’attention de tel ou tel client.
Il est clair, dés lors, que l’Extranet est l’outil idéal pour
qui rêve d’instaurer une communication one to one, en temps réel
et à moindre frais avec ses partenaires.
Pour
fédérer son réseau commercial et diffuser de manière
personnalisée son information à plus de 6000 distributeurs répartis
dans le monde, Alcatel a mis en place un extranet. Ce portail extranet réservé
aux collaborateurs et aux distributeurs, Alcatel offre au Groupe un véritable
avantage concurrentiel. Les collaborateurs sélectionnent quelles informations
ils souhaitent diffuser à leur réseau de distribution. Et les
distributeurs ont accès à l’information concernant l’ensemble
des produits du groupe et sélectionnent ceux qui les intéressent.
2.2.2.3.
Un début mitigé
L’Extranet
est un outil performant pour la personnalisation. Pourtant, le phénomène
n’en est qu’à ses débuts en France, où comme le déplore
Alain Bezançon, PDG d’Advantis ( Web Agency spécialisée
dans le B to B, conceptrice des sites Legrand, Accor, Banque Populaire…), “seules
les grandes entreprises, qui disposent de moyens importants, se sont appropriées
cet outil performant mais encore coûteux”. ( Cf. Action Commerciale Supplément
“Relation Client au numéro 205, février 2001, p.22)
Pour
lui, l’arrivée de l’Extranet dans les petites et moyennes entreprises
constitue la prochaine étape. Pour l’heure l’Extranet est l’une des dernières
pierres d’un édifice CRM pratiquement finalisé. Bon nombre d’entreprises,
par exemple, se tournent vers cette solution afin de désengorger leurs
centres d’appels.
2.2.3.
L’E-Mail : un vecteur important de communication
L’e-mail
est un canal de communication de plus en plus utilisé par les entreprises
notamment pour faire des propositions commerciales. Il y a une prise de conscience
grandissante que l’e-mail prend de plus en plus de poids dans la globalité
des contacts traités par l’entreprise.
Les
acteurs de l’e-business ont pris conscience de l’importance stratégique
de la politique d’e-mail marketing. L’e-mail peut être un vecteur permettant
de recruter de nouveaux clients, mais il est surtout un outil de marketing relationnel
permettant de valoriser le capital client et prospect. Cependant, un mauvais
usage de cet outil peut également avoir l’effet inverse c’est-à-dire
se retourner contre l’entreprise. Son utilisation repose évidemment sur
les bases traditionnelles du marketing direct, mais les utilisateurs sont aujourd’hui
confrontés à de nouveaux défis.
2.2.3.1.
La problématique de l’E-Mail au cœur des centres d’appels
La
mise en œuvre d’une gestion des e-mails soulève des difficultés
différentes de celle de la téléphonie et met en œuvre d’autres
technologies. En téléphonie, un appel qui n’est pas immédiatement
pris est définitivement perdu. Il n’en va pas de même de l’e-mail,
vecteur de communication asynchrone. L’e-mail présente le risque que
la réponse ne soit pas immédiate et que le client appelle pour
signaler qu’il a envoyé un mail, ce qui peut engendre un flux supplémentaire
d’appels téléphoniques. Il faut donc pour éviter cela :
- envoyer
un accusé de réception, cela peut être automatisé
grâce à un logiciel de gestion des e-mails entrants, un ERMS
pour E-Mail Response Management Systems - mieux
aiguiller les e-mail grâce par exemple, différentes adresses
au niveau du site web, des FAQ…
Avec
la multiplication des flux d’e-mails, l’entreprise doit désormais apprendre
à gérer le courrier électronique avec les mêmes impératifs
que les appels téléphoniques, de manière à offrir
la même qualité de service à leurs clients, quel que soit
le média utilisé.
11
% des entreprises ne répondent pas du tout aux e-mails envoyés
via leur site web, et seules 14 % répondent à tous les courriers
électroniques, mais il est vrai, dans un délai raisonnable : moins
de deux heures en moyenne. Sources : Cocedal.fr 1000 e-mails envoyés
durant trois mois à 200 sites.
L’e-mail
est un support écrit et en ce sens il implique une attention et des contraintes
différentes du téléphone. Traiter un mail ne nécessite
pas forcément les mêmes compétences que traiter un appel
voix. De plus, l’e-mail est un complément incontournable du web call
center. Outre les internautes qui préfèrent envoyer un courrier
électronique, elle permet de prendre en compte les demandes des internautes
parvenant en dehors des plages horaires du Web Call Center. A l’instar de l’appel
téléphonique, ce traitement de l’e-mail peut déboucher
sur une réponse automatique. S’il s’agit d’un courrier plus spécifique,
il est alors routé vers l’agent compétent qui le reçoit
sur son poste de travail accompagné d’une réponse probable, retenue
à l’occasion de son analyse électronique. Si la réponse
suggérée lui convient, l’agent l’envoie automatiquement. S’il
la trouve insatisfaisante, il la complète ou la modifie. La problématique
de l’e-mail dans les centres d’appels ne se résume pas à l’e-mail
entrant, sa gestion et sa réponse. Elle concerne également celle
de l’e-mail sortant, en masse, à des fins informatives ou purement marketing.
D’autant que l’e-mail est un support idéal pour une relation one to one
non intrusive, contrairement au téléphone.
2.2.3.2.
Un outil à part entière du Marketing direct
Le
courrier électronique devient progressivement un outil à part
entière du marketing direct sur le Web. En France, le courrier électronique
reste l’usage principal de l’Internet – 76 % des réponses vont dans ce
sens lors d’un sondage Taylor Nelson Sofres (Marketing Direct n°52, Janvier-Février
2001 p. 15). Et prés de 75 % des dirigeants d’entreprises considèrent
Internet comme un moyen pour communiquer plus efficacement avec leurs clients.
Le
marketing par e-mail utilise deux canaux de communication distincts :
- les envois
en masse sur un fichier d’adresses e-mail. Cette méthode peut être
utilisée aussi bien pour la conquête que pour la fidélisation.
Elle paraît similaire en apparence au marketing direct traditionnel
cependant elle offre des possibilités nouvelles grâce à
sa rapidité d’exécution et à la facilité du suivi
des résultats. Mais elle pose aussi de nouvelles contraintes liées
au respect de la vie privée des internautes. - Les newsletters
diffusées à périodicité régulière
aux abonnés. Les lettres d’informations sont par nature un outil de
fidélisation.
Le
marché de l’e-mail marketing est en forte croissance et le nombre de
comptes e-mails est multiplié par deux tous les mois (ce qui représente
aujourd’hui environ un milliard de comptes). Il a la particularité de
pouvoir toucher à la fois à l’acquisition de nouveaux clients,
à la fidélisation et à la relation client. Selon le cabinet
Jupiter, les principales utilisations de l’e-mail par les entreprises américaines
sur Internet sont : la fidélisation des consommateurs (61%), l’acquisition
de nouveaux clients (46%), le cross et le up selling (29% chacun).
En terme de répartition, avec une forte croissance en 2001, le marché
de l’e-mail marketing devrait représenter 2 milliards de dollars en 2003
en fidélisation. Au niveau de l’acquisition de nouveaux clients, l’e-mail
représente aujourd’hui environ 6% de la publicité on-line et devrait
atteindre 10 à 15% d’ici 2003.
2.2.3.3.
Avantages et faiblesses de l’E-Mail
- Les
avantages de l’E-Mail
Le
courrier électronique est un des outils les plus puissants et les plus
utilisés d’Internet et peut donner lieu à de nombreuses applications
marketing. Parmi ses avantages par rapport au courrier postal traditionnel,
son coût global (coût d’envoi, frais de réalisation et coût
de reproduction) est très faible, le délai d’acheminement est
quasiment instantané et la réactivité est facilitée
car la personne qui reçoit le message peut y répondre d’un simple
clic. L’e-mail possède également l’avantage de permettre de réaliser
des tests rapidement et pour un coût faible. Ses capacités de tracking
sont très fines et les résultats sont mesurables quasiment en
temps réel.
La
création du message et le coût de la diffusion sont extrêmement
faible, sans comparaison possible avec le message en marketing direct classique.
La campagne peut être préparée et exécutée
en un temps très court. Et les techniques de tracking, grâce
à l’utilisation des liens URL, permettent un calcul précis des
retours, du taux de transformation et des coûts.
- Les
faiblesses et problèmes déontologiques de l’E-Mail
Face
à ces points forts, l’e-mail possède également ses faiblesses.
Sa diffusion et son utilisation sont encore restreintes car tous les français
ne disposent pas d’une (ou plusieurs) adresse électronique. De plus,
hormis le fait que le taux d’équipement en adresse électronique
est encore faible (bien que croissant !), son utilisation est très irrégulière
et la fiabilité limitée. Les pertes d’e-mail ne sont pas si fréquentes
mais c’est encore un moyen de communication moins fiable que le courrier traditionnel.
Les systèmes avec accusés de réception sont encore peu
utilisés. On notera également que l’adresse du destinataire est
incertaine, certains foyers se partageant la même adresse électronique,
et le taux de NPAI (N’habite Pas à l’Adresse Indiquée) est plus
fort que pour le courrier traditionnel. Le changement de fournisseur d’accès
ou d’entreprise génère un changement d’adresse et les adresses
gratuites non utilisées pendant une certaine période sont désactivées.
A certaines contraintes techniques (taille, temps de chargement, logiciel…),
s’ajoute la contrainte d’obtenir l’accord préalable des destinataires.
Cet accord sera articulé en plusieurs niveaux dits de “permission“.
Les violations du niveau de permission accordé et les envois sans accord
préalable, les “spams” représentent la plus grande tare
de ce mode de communication. La frontière entre le spam et les pratiques
de marketing de la permission est loin d’être établie. De plus,
les avis et définitions des professionnels du domaine divergent. Spam,
opt-out, opt-in et double opt-in : que cachent ces termes ? Le spam consiste
à envoyer massivement des e-mails promotionnels à des personnes
avec lesquelles l’expéditeur ou l’annonceur n’a jamais eu de contact.
De son côté, l’opt-out est l’utilisation d’une adresse électronique
sans le consentement préalable et actif de la personne. Néanmoins,
la personne a la possibilité de se désinscrire afin de ne plus
recevoir d’offres par e-mail.
Autre
possibilité, l’opt-in qui sous-entend le consentement actif et positif
préalable de la part de l’internaute, pour recevoir des offres par e-mail,
des newsletters, éventuellement selon ses centres d’intérêts.
Une nuance est à faire toutefois entre l’opt-in actif où la personne
qui reçoit le message coche elle-même la case, et l’opt-in passif
où la case est déjà cochée. Enfin, le double opt-in
implique que l’utilisateur a envoyé un message de confirmation.
Le spam pratiqué par de nombreuses entreprises est dénoncé
par les acteurs du domaine. Didier Farge, directeur Europe account manager de
MessageMedia Europe indique que ” le permission marketing ne consiste
pas simplement à envoyer des messages publicitaires à ceux qui
ont donné leur accord, mais c’est aussi respecter les préférences
et centres d’intérêt des internautes, et établir un dialogue
tout en respectant le niveau progressif de permission qui est accordé
“. Par ailleurs, il précise que ” le spam est une utilisation
détournée de l’e-mail “.
L’évolution
du marketing direct vers le marketing par e-mail est aussi caractérisée
par un transfert de la quantité vers la qualité. Le marketing
par e-mail ne doit pas être considéré comme de la publicité
mais comme un dialogue personnalisé en ligne. L’e-mail est intrusif et
actif.
2.2.4.
Les Web-Call Centers : l’alliance de la téléphonie et du
Web
La
fonction de service au client est celle qui a le plus de contact avec les clients
et prospects. Etude des incidents, des réclamations et des appels est
une source inépuisable de pistes d’amélioration des offres existantes
et de création de nouveaux produits. Les questions, les problèmes
rencontrés permettent d’anticiper un problème de fabrication et
de faire de la maintenance préventive. Les services après-vente
doivent être capables :
- d’apporter
des solutions aux clients - de fournir
des conseils pour la mise en service ou l’utilisation d’un produit - de diagnostiquer
la défaillance du produit - de mesurer
le type d’intervention nécessaire
Le
Web va servir à améliorer les services clients.
2.2.4.1.
Du CTI à l’intégration du Web
Le
centre d’appel représente aux yeux des clients de l’entreprise l’entreprise
elle-même. Les critères qui déterminent l’efficacité
d’un centre d’appels, comme le temps de réponse ou l’aiguillage efficace
des appels entrants, doivent être bien maîtrisés. Le call
center permet de maintenir la relation avec le client en réservant une
composante humaine forte à la relation.
Les
sociétés qui gèrent de gros volumes d’appels et plusieurs
dizaines de téléopérateurs n’hésitent plus à
coupler téléphonie et informatique (CTI : Computer Téléphonie
Intégration). La CTI consiste à gérer deux types de données
:
- les données
qui proviennent du réseau téléphonique ou de PABX : le
numéro de l’appelant et le numéro appelé, l’origine géographique
de l’appel, le type d’appel. - les données
gérées par le serveur dans sa base de données sur les
clients et les interlocuteurs internes.
En
fonction de toutes ses informations, le serveur se fonde sur des scénarios
préétablis pour déterminer les actions à effectuer.
La
liaison CTI améliore la relation pour les appels entrants et les appels
sortants. Elle permet :
- une rapidité
de réaction - une personnalisation
des contacts - une meilleure
accessibilité - une facilité
de transfert - une automatisation
des tâches - une meilleure
traçabilité - une meilleure
productivité pour les appels sortants
Le
couplage des call centers et de l’Internet devient de plus en plus incontournable.
Le client aura de plus en plus le choix de sélectionner le canal d’interaction
: le client doit pouvoir obtenir les informations par le web ou par un interlocuteur.
Mais si après avoir choisi son produit, il souhaite passer sa commande
de vive voix, il faut lui laisser la possibilité de changer facilement
de canal à partir du web.
2.2.4.2.
Une présence humaine
Internet
peut tout : personnaliser des contenus, automatiser les transactions… Sauf,
peut être remplacer une chose : le coté humain. Quand on voit que
des programmateurs informaticiens s’ingénient à créer un
personnage virtuel permettant de remplacer le classement purement informatique
des données, alors que tout porte justement à automatiser l’ensemble
des processus….Statistiquement selon le cabinet Mercer Management Consulting
38 % des internautes ont toujours besoin d’un contact avec un vendeur pour effectuer
leur achat en ligne…Pourtant des solutions mises en place comme la voix sur
IP permettant à l’internaute d’entrer en contact directement avec le
site de commerce (sans pour autant nécessiter deux lignes téléphoniques)
n’ont encore que peu de succès. Promod a même abandonné
cette solution après avoir tenté de l’intégrer à
ses services. Chez la Redoute, on est toutefois optimiste : le web call center
améliorerait nettement le taux de transformation…Tout de même une
chose certaine, l’homme a besoin de l’homme. Ce qui explique peut être
le succès du Click and Mortar.
38
% des internautes français ont besoin d’un contact humain avec un
vendeur lors de leurs processus d’achat en ligne.
Source : Mercer Management Consulting
2.2.4.3.
Différentes techniques au service du client
Les
entreprises vont unifier ces deux canaux de communication Web et téléphonie
en un seul point de contact pour les clients. Le principe en est très
simple : le client connecté au serveur web qui souhaite obtenir des informations
complémentaires peut parler à tout moment à un téléopérateur.
En intégrant des boutons sur le site (boutons d’aide en ligne personnalisés),
on peut offrir la possibilité à l’internaute d’entre en contact
en relation directe avec un webconseiller.
Le
système transmet également au téléopérateur
l’identification de l’appelant, le dossier des transactions précédentes
et le déroulement de la session en cours. Le client se trouve alors en
téléconférence ou sur son téléphone avec
le téléopérateur, qui peut lui adresser des pages web ou
valider sa commande. Un formulaire peut permettre à l’internaute, entre
autres de choisir le mode de communication avec le téléconseiller,
à savoir : contact téléphonique et/ou chat. De même,
les modules web de self-service offrent au client la possibilité de consulter
leur dossier de façon personnalisée ou encore de s’autodépanner.
Si le client ne peut se débrouiller seul, on lui offre la possibilité
de contacter directement le centre d’appels par e-mail, en laissant une demande
de rappel, en entrant directement en contact par call through, c’est
à dire en véhiculant sa voix sur IP.
Ainsi
les différentes technologies du web Call Center sont nombreuses :
Avec
le call me back, l’internaute demande à être rappelé
sur le numéro de téléphone qu’il a communiqué dans
le formulaire. Il a aussi la possibilité de choisir une heure précise
pour être appelé.
Le
call me now permet d’établir un contact humain avec le client
et de mettre en œuvre les techniques de ventes classiques afin de finaliser
l’achat.
Cette
assistance peut également être optimisée grâce à
la technique du shared browsing, qui consiste à prendre la main
sur l’écran du visiteur du site. L’agent peut ainsi accompagner l’internaute
dans la visite du site, lui signaler les promotions du moment, ainsi que d’autres
services susceptibles de correspondre à ses centres d’intérêts.
Le téléconseiller peut aussi envoyer à son interlocuteur
des pages html complémentaires par système de “push”.
Un
exemple du co-browsing, l’entreprise française IB-Soft, éditeur
d’un ensemble d’outils d’aide à la vente et au service par Internet,
d’ailleurs récompensée au cours de l’évènement Net20001,
commercialise un produit permettant à une entreprise de proposer des
Web démos à ses prospects. Plutôt que d’envoyer un commercial
chez un client, ce qui est parfois un peu lourd à supporter financièrement,
le commercial prend rendez-vous par téléphone avec son client,
lui indique un code d’accès au serveur, spécifique à cette
démonstration, et lui présente son produit ou son service au téléphone,
tout en faisant défiler les informations (présentation Powerpoint,
photos, textes), simultanément sur les deux écrans. La démonstration
est bien entendue interactive, le prospect et le commercial ont tous les deux
à plusieurs centaines de kilomètres l’un de l’autre, accès
en même temps la page Web. Une telle application peut véritablement
révolutionner la façon de vendre.
Autre
application dans le domaine du service, un client peut être guidé
en temps réel au travers d’un site web, tout en dialoguant au téléphone.
Son interlocuteur peut même remplir un bon de commande à sa place
et le lui faire valider sur son écran, à distance. Tout ceci est
aussi du E-CRM, notion qu’il ne faut pas limiter à la gestion des e-mails
et à la personnalisation des pages web.
Mais
la communication en temps réel reste encore le mieux. D’abord par un
échange interactif de texte en mode chat, qui permet au téléopérateur
de communiquer avec son client par clavier interposé.
Ensuite,
grâce à la technologie de transmission de la voix sur Internet,
dite de web call through ou le push to talk, l’internaute disposant
d’un PC multimédia et d’une fonction de voix sur IP entre en contact
avec un téléconseiller.
Enfin,
la visiophonie rajoute au dialogue téléphonique avec le téléconseiller
via la vue de ce dernier à l’écran. On reconstitue ainsi l’acte
de vente en magasin sur le web.
Reste
que la conversation sur Internet, qu’elle soit visuelle ou sonore, nécessite
encore des connexions hauts débits et qu’à l’heure actuelle, encore
très peu de consommateurs sont raccordés à l’Internet rapide.
Les
avantages de la mise en place d’une solution de Web Contact :
- augmenter
l’activité du site - élargir
les moyens d’être contacté - accéder
à de nouvelles cibles - renseigner
la base de données avec des informations fiables et précises
Conclusion
Partie 2 :
Internet
est le média privilégié pour le développement de
nouvelles offres clients (personnalisation des pages d’accueil des sites web,
simulations en ligne), l’évolution des outils de CRM (interfaçage
avec les navigateurs Web, fonctionnalités click to call…) et le transfert
de tâches de l’entreprise vers le client (self customer care).
Avant
Internet, des avancées avaient été faites dans différents
domaines, notamment dans l’automatisation des forces de ventes ou les centres
d’appels. Mais tous les canaux d’interaction avec le client restaient relativement
indépendants et ne communiquaient pas facilement entre eux. Internet
a permis aux entreprises de se libérer des contraintes que leur imposait
leur réseau et de partager un espace de communication. Il a aussi permis
de faire sauter le verrou des îlots de données que constituaient
les bases de données. Internet joue ce rôle d’infrastructure de
gestion et de partage des données.
Média
de personnalisation par excellence, l’Internet ouvre de nouvelles perspectives
dans la gestion de la relation client. Mais en est-il pour autant une révolution
du CRM ? N’en est-il pas plutôt un prolongement adapté aux
spécificités de l’univers Internet ?
3.1.
L’E-CRM : une révolution du CRM ?
3.1.1.
Un bémol à cette révolution ?
Outre
son rôle informatif, le Web a prouvé son efficacité pour
assurer deux missions jadis propres au centre d’appels : définir le profil
du client (notamment grâce aux cookies) et supporter une relation marketing
personnalisée. Cependant, il faut apporter un bémol à cette
“révolution du Web” pour le CRM.
En France, le commerce électronique démarre lentement. Il ne représente
encore que 0,005 % du chiffre d’affaires des ventes de détail. A l’heure
actuelle, les principales réticences à l’achat en ligne portent
sur la sécurité du paiement : c’est l’avis de 67 % des 1500 internautes
interrogés en septembre 2000 par le Credoc. Les autres freins cités
sont dans un ordre décroissant, le surcoût lié à
la livraison (50 %), la réutilisation possible des données personnelles
(47 %), les interrogations sur le service après-vente (44 %), le délai
de livraison (25 %) et l’absence de relation commerciale face à face
(23 %). Ainsi si les grandes marques mettent en place des sites Internet et
des web call centers, ce n’est certes pas pour vendre plus, mais pour disposer
d’une base d’informations enrichie de données prospects et clients, afin
de mieux les connaître et les fidéliser. Passer ainsi du marketing
direct au marketing one to one.
3.1.2.
L’E-CRM : une extension du CRM
Pour
gagner des parts de marché, les entreprises veulent connaître leurs
clients afin de mieux les satisfaire. Une démarche qui passe par le partage
d’informations et la multiplication des canaux de communication. Rôle
d’Internet : renforcer la relation one to one et élargir la clientèle.
La
lettre “e” a été ajoutée afin de préciser qu’il
s’agit des mêmes processus que le CRM transposés au monde de l’Internet.
Cette version “tout-électronique” du CRM présente l’avantage d’être
plus interactive et de permettre l’automatisation de la remontée des
données. En revanche la quantité de données collectées
sur les clients est très importante et nécessite des architectures
informatiques et des logiciels très performants.
L’arrivée
massive des technologies Internet a encore accéléré les
interactions avec le client, qui peut demander un produit, poser des questions
ou se plaindre quasi instantanément. Plus il existe de nouveaux médias,
plus les délais de réponse doivent être courts. Le E-CRM
est une évolution logique d’un marché émergent, sur lequel
il y a pléthore d’offre. A écouter certains acteurs du marché,
le E-CRM serait une découverte récente, susceptible de bouleverser
encore une fois les processus de l’entreprise et d’y apporter de nouveaux logiciels.
Certes, ces deux assertions sont exactes, mais le E-CRM n’en reste pas moins
un simple canal de communication d’une entreprise avec ses clients, d’autres
sont arrivés peu à peu, le courrier, le téléphone,
la télécopie, et maintenant les deux principales applications
de l’Internet que sont l’e-mail et le web prennent leur place, comme canal de
dialogue d’une entreprise avec ses clients. Il serait d’ailleurs erroné
de se limiter à ses deux applications. Le “chat” permet de dialoguer
en temps réel avec ses clients. La “co-navigation”, “co-browsing” fait
partie de ces innovations (Cf. § 2.2.4.3. Différentes techniques
au service du client).
L’E-CRM
est une révolution, mais plus dans les nouvelles applications qu’il permet
d’inventer. Lorsque pour la première fois il y a des dizaines d’années,
on a utilisé le téléphone pour vendre un produit, c’était
également une révolution. L’E-CRM est en fait, l’extension du
CRM adaptée à la nouvelle économie. Le CRM tire parti des
technologies de centre d’appel et de marketing direct pour commercialiser des
produits et des services en masse à des petits sous-segments de marché.
L’E-CRM prolonge cette technologie en utilisant des techniques de segmentation
et d’analyse de nouvelle génération, des données de relation
client exhaustives, des communications multicanaux (Internet, monde sans fil,
voix) et des interactions personnalisées pour commercialiser des produits
et des services sur des segments de plus en plus précis.
Schéma
12 : Les différents canaux de la gestion de la relation client
Source :
Microsoft
3.1.3.
L’E-CRM complexifie le CRM
En
fait, piloter la donnée et la transmettre à tous les canaux de
manière homogène devient une tâche de plus en plus complexe.
Bref, au lieu de simplifier la relation entre les entreprises et leurs clients,
Internet a encore complexifié ce schéma de base. Il faut non seulement
adresser son client de la manière la plus précise possible, mais
cette action doit avoir lieu instantanément. Le E-CRM ne doit en aucune
manière être considéré comme un modèle en
soi, capable de révolutionner la communication entre sociétés
et clients. Internet est de plus un univers impitoyable où l’on est souvent
à un clic de ses concurrents et où la fidélisation constitue
désormais un enjeu essentiel. La tendance lourde est plutôt à
réintégrer les projets Internet dans le cadre d’une stratégie
multicanal.En fait, le marché aimerait disposer d’un outil capable de
gérer la totalité du cercle vertueux qu’est censé représenter
le CRM. Cet ensemble d’actions doit en effet permettre au prospect de devenir
client et surtout de le rester. Or, l’ordre des actions dans le cercle du CRM
(prospection, fulfillment, marketing, vente, recouvrement, service après-vente
et fidélisation).
Le
E-CRM ne veut rien dire. On a certes rajouté le web et les mails, mais
ce ne sont que des canaux supplémentaires pour un même problème.
L’Internet ne permettra jamais de fidéliser et de conquérir de
nouveaux clients si l’entreprise n’a pas amorcé en interne une véritable
stratégie de fond en termes de gestion de la relation client. L’approche
fonctionnelle de la gestion de la relation client est indissociable de la technologie.
Mais les bases de données, les datawarehouses, les centres de contact
et l’Internet ne doivent être que des outils au service d’une stratégie
globale de GRC. L’investissement technologique ne sera jamais une fin en soi.
3.2.
Une technologie risquée et complexe à mettre en place
Le
CRM et l’E-CRM constituent un instrument de conquête et de fidélisation
efficace à condition de savoir les utiliser.
3.2.1.
Un investissement important
La
gestion de la relation client, plus connue sous son acronyme anglais CRM (Customer
Relationship Management) s’impose peu à peu dans l’entreprise. La mise
en place d’un CRM dans l’entreprise est une opération complexe. “C’est
un projet qui dure en moyenne dix mois et coûte de 25 000 à 50
000 euros par utilisation sur 3 ans” déclare Gilles Venturi, PDG
de Soft Computing.
Toutes
les fonctions relatives aux clients sont touchées : le marketing,
les ventes et les services clients. L’implantation d’un CRM s’inscrit en outre
dans une logique ” multicanaux ” (qui associe les centres
d’appels téléphoniques, Internet et les forces de vente traditionnelle).
Les projets CRM représentent des budgets importants dans lesquels la
part du logiciel est faible. Les études montrent la répartition
suivante des dépenses dans la mise en œuvre d’un projet CRM : Source
IDC et Cap Gemini Ernst and Young 2000
- 33 % pour
l’acquisition du matériel, logiciel et réseau - 25 % pour
l’intégration - 21 % pour
la formation - 19 % pour
le consulting
Elles
soulignent bien que le coût des logiciels n’est pas l’élément
le plus important du projet.
3.2.2.
Un risque d’échecs élevé
Une
enquête menée par Datamonitor pour Peoplesoft sur trois cents responsables
de centres d’appels européens implantés dans sept pays a permis
de mesurer l’utilisation des logiciels de gestion des call centers avec accès
au web et l’impact du multimédia sur ces centres de contacts (Centres
d’appels n°23 p.52 – Février-Mars 2001).
On
en apprend ainsi qu’en France, 40 % de ces responsables ne peuvent pas accéder
à tous les aspects de l’historique de leurs clients avec leur logiciel
de e-crm. Peu de problème pour les services publics (70 %), le tourisme
(65 %) et les télécoms (62 %). Par contre, alerte dans l’assurance
(55 %), la banque (52 %) et les technologies (38%), tous secteurs censés
pourtant avoir besoin de profits clients précis.
Pour
Kathleen Klasnic, responsable du programme européen de datamonitor, “l’échec
des services clients sur le Web coûte 1,44 milliards de dollars par an
(10 MF) aux entreprises européennes”. En effet, avec 70 % des transactions
en ligne abandonnées avant de passer à l’acte d’achat, il est
temps pour les entreprises de se doter d’outils efficaces de gestion de la relation
client en ligne.
3.2.3.
Des causes d’échecs nombreuses
Selon
le Gartner Group, 55 % des projets de CRM et plus de 70 % des projets de SFA
sont des échecs. Dans la plupart des cas, c’est la mise en œuvre qui
est défaillante.
Les
causes d’échecs à l’implantation d’un projet CRM et E-CRM sont
nombreuses.
Figure
13 : Les principaux obstacles à l’implantation d’une stratégie
CRM et E-CRM Europe et Etats Unis
Source
Alcatel : Etude IDC et Cap Gemini Ernst and Young 2000
La
première difficulté rencontrée est la résistance
au changement.
Il
demeure des obstacles à franchir avant de pouvoir implanter une démarche
CRM. Les premières des difficultés rencontrées est la résistance
au changement (56 %), suivie de la difficulté à calculer un retour
sur investissement des solutions déployées (42 %), l’importance
du budget du projet CRM (38 %), une stratégie mal définie (36
%), et enfin la difficulté à évaluer les avantages apportés
par une telle solution. Le logiciel choisi va certainement bouleverser les manières
de travailler du ou des services qu’il va équiper. Mieux vaut s’assurer
qu’il sera bien accepté par ses utilisateurs en leur montrant les bénéfices
qu’il va engendrer pour eux-mêmes et l’ensemble de l’entreprise. La première
cause d’échec d’un projet CRM est l’absence d’utilisation de l’outil,
rappelle Laurent Cornu (IBM Global Services) (Marketing Direct n°52 Janv-Fev
2001)
Un
CRM est un système d’information coûteux. Mais les résultats
semblent être à la mesure des investissements. Son implantation
s’accompagne d’une augmentation de 42 % des ventes et d’une diminution de 35
% des coûts commerciaux, selon une étude du cabinet ITG. La satisfaction
client est améliorée ce qui se traduit par une progression de
30 % du nombre de clients qui commandent et une augmentation de 28 % du montant
des commandes selon une étude de NCR.
3.3.
Comment adopter une stratégie d’E-CRM et éviter les principales
causes d’échecs ?
” Internet
est au marketing ce que le violon est à la musique : insupportable
dans les mains d’un novice, il confine à la pure magie dans celles d’un
virtuose. ” Microstrategy
3.3.1.
Comment éviter les principales causes d’échecs ?
3.3.1.1.
La conduite du changement
Appréhender
ce que sera la relation client pour les entreprises qui vont aborder le e-business
en utilisant tous les supports des nouvelles technologies -Internet, TV interactive,
WAP, call center, help desk – revient à mettre en place un programme
de Customer Relationship Management (CRM) qui regroupe la gestion des opérations
de marketing, l’aide à la vente, le service client, le centre d’appels
ou le help desk et définir les applications de back office qui interviennent
dans l’optimisation de la CRM tout en opérant la mutation vers une entreprise
intégrée, plus performante, plus réactive, capable de gérer
et de traiter les informations issues d’une visite sur son site web, capable
de proposer un service ou un produit à un client ou un groupe de clients
parfaitement identifiés. C’est le défi que devront relever les
entreprises dans les cinq prochaines années : passer d’un site Internet
de deuxième génération sans valeur ajoutée à
une entreprise qui a fait le choix du business intégration pour placer
le client au cœur de son entreprise.
De
la présentation du produit au marketing direct en passant par le e-business.
Les e-solutions existent pour faire d’un site Internet, d’un call center un
puissant outil commercial qui va alimenter la base d’information client du Marketing
et être son gisement d’information. La solution n’est pas le plus beau
site, c’est le plus beau back office, celui qui contient toutes les clés
stratégiques de l’entreprise : Business Intelligence, call center, Help
desk, programme de cross et de up-selling, Datamining, Data warehousing, PGI,
EAI (Enterprise Application Intégration) couplage CRM et PGI, EBPP (Electronic
Bill Presentment and Payement), EDI (Electronic Data Interchange), Groupware,
– Knowledge management, Supply Chain Management, technologie WAP.
Les
entreprises ont aujourd’hui les moyens de mettre leurs clients au cœur de leur
organisation. Cela signifie pour une majorité d’entre elles une réflexion
sur : son organisation, ses processus, ses ressources humaines, ses moyens
technologiques, systèmes d’information, Réseaux, télécoms.
Comment
motiver les collaborateurs de l’entreprise ?
“Aujourd’hui,
nous observons 70 % d’échecs dans l’implantation d’outils de gestion
des forces de vente. On peut dans la plupart des cas, les imputer au manque
d’organisation en interne pour accompagner la mise en œuvre ” affirme Nicolas
Hubert, chez Cambridge Partner. (E +, l’usine Nouvelle, n°4 Mars 2001 pp. 46-58).
En automatisant les processus de vente, les progiciels de gestion des commerciaux
génèrent un changement de culture dans l’entreprise. On ne peut
demander à des hommes de terrain indépendants de partager du jour
au lendemain avec l’ensemble de l’entreprise les connaissances et l’intimité
qu’ils ont parfois mis des années à créer avec leur client.
Il faut d’abord prouver l’utilité de la démarche avant de solliciter
les collaborateurs de l’entreprise.
3.3.1.2.
Les 5 pétales du CRM
Une
certaine méthodologie doit être respecter pour éviter les
principales causes d’échecs. La stratégie CRM doit s’approcher
selon 5 grandes étapes distinctes à ne pas occulter :
- la capitalisation
de la connaissance client qui cherche à mieux connaître et comprendre
le client et utilise des outils tels que le datamining - la stratégie
relationnelle client qui cherche à associer la meilleure offre possible
aux clients et à créer de la valeur ajoutée - la gestion
des accès au client qui gère les différents canaux d’interaction
avec le client - l’intégration
des processus client avec le système d’information existant - le suivi
et la fidélisation du client
Des
techniques de management sont indispensables. Ainsi tout connaître en
permanence (Knowledge Management), leur “parler” (Intranet, Extranet), réagir
rapidement à leurs demandes (CRM) sont à la base de n’importe
quel métier dans un environnement exacerbé.
3.3.1.2.
Les erreurs à éviter
Les
erreurs les plus graves à éviter absolument lors de la mise en
place d’un projet de relation client sont :
- mettre
l’accent sur le web au détriment des autres canaux d’interaction
avec le client - lancer
des investissements limités à la technologie - négliger
l’analyse des données clientèle - dédaigner
les systèmes de mesure de qualité
3.3.2.
Les règles d’or à respecter pour un projet CRM et E-CRM
4
conseils peuvent être formuler pour bien choisir son logiciel de CRM :
- savoir
de quoi on parle : Le CRM est un domaine vaste. Il existe de très
bons logiciels sur certaines segments, qui ne le sont pas pour les autres
fonctions. Il faut avoir une vision claire de sa stratégie client et
bien définir les besoins et définir si l’on souhaite un produit
capable de gérer l’ensemble de la relation client ou seulement un aspect
spécifique. - Définir
une stratégie globale : une démarche CRM relève d’abord
d’une gestion du changement avant d’être un projet technologique. Il
faut faire adhérer les utilisateurs aux outils qu’on veut mettre en
place et étudier la faisabilité technique par rapport à
l’existant. - Se
faire aider par des spécialistes : L’entreprise aurait besoin de
s’adjoindre les services d’un consultant qui l’aidera à se poser les
bonnes questions et y voir clair dans une offre compliquée et pléthorique.
Il est indispensable de se faire accompagner dans la démarche. En amont,
avec des consultants qui aideront à définir la stratégie.
En aval, avec de l’intégration, qui est un métier à part
entière. Mais attention, consulting et intégration d’un progiciel
accroissent les coûts d’une démarche CRM. - Prévoir
un budget en fonction des objectifs.
Mais
bien choisir son logiciel ne suffit pas, des règles existent lors de
la mise en place d’un projet CRM et E-CRM :
3.3.2.1.
Bien définir le périmètre de l’application
Adopter
un logiciel de gestion de la relation client ne s’improvise pas. Cela reste
une entreprise complexe et difficile. Pourtant les échecs ne dissuadent
pas les candidats de s’y essayer. Car les bénéfices sont énormes.
Mais pour atteindre cet objectif, le chemin est long. En premier lieu, il faut
commencer par comprendre ce qui est important pour le client et ce qui ne l’est
pas. Avant toute chose, il faut bien définir le périmètre
de l’application avec un management du changement car la gestion
de la relation client est synonyme de bouleversements dans l’entreprise. Les
processus des divisions du marketing, du commercial et des services sont souvent
revus en profondeur. La refonte des processus précède souvent
la mise en place du logiciel. Car le nouvel outil censé répondre
à la problématique client de toute l’entreprise, remplace souvent
des outils partiels, techniquement obsolètes, qui ne donnent pas une
vision unifiée de celui-ci. Tous les processus sont donc à redéfinir
à partir d’une nouvelle perspective. D’où un reengineering lourd,
nécessitant un accompagnement approprié à chaque étape
du projet : communication interne pour faciliter l’acceptation de l’outil et
infuser la culture client, formations métier et formations à l’outil,
aide à l’appropriation de l’outil, mise en place d’un comité de
pilotage… Ces mesures permettent d’éviter un rejet, particulièrement
fréquent avec les commerciaux.
3.3.2.2.
Motiver en priorité les commerciaux
Il
faut ainsi motiver en priorité les commerciaux.
Peu
organisés et très nomades, ces derniers rechignent souvent à
travailler avec ce type de logiciel. Certaines composantes logicielles d’une
démarche GRC, comme les outils d’automatisation du travail de la force
de vente peuvent passer pour des outils de contrôle contraignants pour
les commerciaux. Il est nécessaire d’associer les utilisateurs à
la démarche en leur démontrant les apports de l’outil dans leur
travail quotidien.
3.3.2.3.
Intégrer la multiplication des canaux
Il
faut intégrer la multiplication des canaux. Dans le même temps,
cette démarche gagne en complexité lorsqu’il faut intégrer
un nouveau canal d’interaction avec le client. Avec l’essor de l’e-business,
de nombreuses entreprises devront se réorganiser tôt ou tard pour
intégrer ces nouveaux modes d’interaction avec le client, mais elles
devront aussi adapter chaque canal à la valeur ajoutée des transactions.
Les ventes à faible valeur ajoutée devront être redirigées
vers les canaux électroniques, les autres vers des structures de type
centre d’appels. Chez les opérateurs de téléphonie mobile,
équipés jusque là de centre appels, ce problème
devient même une question de survie : chaque appel client revient entre
30 et 40 francs et les opérateurs en reçoivent plus de 10000 par
jour. Alors comment les limiter sans nuire à la qualité de service
? Bouygues Telecom a choisi de mettre en place une solution offrant des prestations
en self-service via Internet ayant pour but de décharger d’autant le
centre d’appels, qui peut alors consacrer ses ressources à l’acquisition
de nouveaux clients ou à la vente de nouveaux services.
3.3.2.4.
Répondre aux besoins fonctionnels de l’entreprise
De
plus, le choix du logiciel doit être fait en fonction du besoin fonctionnel
de l’entreprise, et surtout de l’existant. Le choix de l’outil doit aussi
tenir compte des limites inhérentes à tous les logiciels du marché.
Composés de centaines de modules, ces derniers couvrent rarement tous
les besoins de l’entreprise. De telles faiblesses obligent alors à mettre
en place plusieurs outils de relation client issus d’éditeurs différents
afin de répondre aux besoins de l’entreprise.
3.3.2.5.
Intégrer le CRM au Système d’Information
Même
si elle est délicate, l’intégration du CRM au système
d’information de l’entreprise doit ensuite être menée, sous
peine de perdre nombre de bénéfices annoncés. Avant tout
le logiciel doit pouvoir communiquer avec l’ERP et la supply chain. Il est préférable
de réaliser une extraction en temps différé de la base
de données de l’ERP et assurer régulièrement le rafraîchissement
des données extraites plutôt que de donner aux utilisateurs du
CRM directement accès aux données de l’ERP. Le commercial peut
ainsi savoir où en est le règlement d’une facture de son client
sans perturber l’outil de gestionnaire. L’intégration avec des logiciels
dédiés à des métiers spécifiques est également
à prendre en compte.
En
termes de systèmes d’information, cela signifie que toutes les applications
(back-office et front-office) doivent être intégrées de
façon à communiquer de manière fluide. Les données
recueillies sur le client par les commerciaux ou par le centre d’appels sont
alors disponibles en temps réel à tous les autres départements
de l’entreprise en contact avec le client. Le marketing s’en sert pour segmenter
sa base de clients/prospects, préparer des actions ciblées et
mesurer les retours. Les offres ainsi définies vont être mises
à disposition du marché sur le site de commerce électronique,
enrichissant la base de données client des informations obtenues grâce
à la relation interactive avec l’internaute. Enfin l’envoi des informations
aux partenaires spécialistes de la fabrication ou de la livraison, permet
avec la mise en place des outils du CRM de dégager une réelle
valeur.
3.3.2.6.
Bien évaluer le retour sur investissement
En
fin de parcours, l’évaluation du retour sur investissement reste peut-être
l’un des points le plus difficile à réaliser. Les sociétés
lui préfèrent généralement le “benchmarking”, pratique
qui consiste à comparer quelques ratios de son outil de relation client
à ce qui se fait le mieux chez les leaders de son secteur. Mais dans
certains cas, le plus difficile sera de trouver à qui se comparer. Canal
Plus, qui a mené une étude approfondie sur ses clients, n’a par
exemple pas trouvé d’entreprise qui lui soit comparable dans son secteur.
La mise en place d’enquêtes de satisfaction est une autre façon
de mesurer la pertinence de l’investissement. C’est peut être celle qui
se révèle la plus proche de la réalité. Après
tout, dans un projet CRM, le client reste tout de même la personne la
mieux placée pour juger de la réussite de l’entreprise. Ainsi
les clés d’une démarche réussie sont de :
- s’assurer
de l’engagement de la direction - accompagner
la mise en place du logiciel d’une réingénierie de l’organisation - assurer
des formations métier et des formations à l’outil - inciter
les commerciaux à travailler avec ce type d’outil - intégrer
(au minimum par extraction) l’ERP au logiciel de CRM
3.3.3.
Les étapes à ne pas omettre pour établir une stratégie
d’E-CRM
Il
est nécessaire de détailler les différentes étapes
de la stratégie orientée clients on line :
1- Stratégie CRM : Définition des objectifs en fonction
des supports e-business. Il s’agit de définir la stratégie de
relation clients à mettre en place dans l’entreprise. Cette démarche
prend en compte la définition des objectifs globaux de l’entreprise sur
tous les supports et par tous les canaux auxquels les clients ont accès
: Web, Wap, Call center ou TV interactive.
2- Segmentation des cibles e-business : La première étape
de la démarche consiste à réaliser une segmentation des
cibles de clients sur ces supports : Segmenter la population des visiteurs et
des clients des différentes interfaces, selon les renseignements qu’ils
ont donnés (signalétique) et selon leur comportement en ligne
(segmentation comportementale). Reconnaître les groupes qui correspondent
à des clients ou des prospects déjà ciblés dans
le cadre de la relation client (y compris les éventuels ” indésirables
“). Qualifier les ” nouvelles cibles ” potentielles, c’est à dire l’ensemble
des visiteurs qualifiés qui n’étaient pas des clients cibles jusque-là
mais sont de fait des prospects qualifiés à un coût très
faible. Qualifier le reste du flux de manière itérative, au fur
et à mesure en cherchant à capter les informations sur les visiteurs
qui “passent”. A l’issue de ce processus, l’entreprise dispose d’une cartographie
des groupes de clients qui fréquentent les interfaces de l’entreprise.
Cette segmentation devra être réactualisée au fil de l’exploitation,
et notamment au fur et à mesure que vous arriverez à collecter
des informations sur de nouveaux visiteurs.
3- Matrice Objectif/Cible : Ainsi, on peut clairement décliner
la stratégie clients auprès de chaque cible afin de déterminer
les priorités en termes de gestion et de pilotage de la relation clients.
4- Mise à niveau des interfaces suivant le plan de CRM :
Ces priorités sont traduites en termes de services et de fonctionnalités
sur le web ex : mettre en place un concours pour tous les internautes fidèles
n’ayant jamais acheté, ou prévoir un jeu concours sur un programme
de TV interactive, en laissant la possibilité aux abonnés de personnaliser
les services ou les produits qu’ils désirent ; de prévoir par
exemple une extension des services disponible sur la téléphonie
mobile en utilisant le protocole WAP et plus tard l’UMTS sur une technologie
XML. Tous ces ingrédients concourent à un meilleur positionnement
et une visibilité plus claire des interfaces et par là des clients
générés sur ces supports. Ce qui aboutit directement à
une plus grande maniabilité des données clients pour une exploitation
marketing.
5 et 6 – L’organisation du process, Data warehouse et Data mining :
C’est la mine d’or de l’entreprise et le centre névralgique du système
d’information clients. Le data warehouse ou entrepôt de stockage des données
clients est la base la plus convoitée et la plus chère de l’entreprise
car s’y amoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes
les portes d’entrés de l’entreprise. Cependant, les données inexploitées
ne valent rien encore faut t-il les traiter suivant les paramètres stratégiques
pour l’entreprise -ils peuvent se réduire à des questions aussi
simples que d’où vient mon client, qu’a t-il acheté sur mon site,
quand, combien de fois, avec quelle fréquence etc.… L’opération
de valorisation des informations intervient dans le process du datamining. Là
toutes les données sont valorisées pour être exploitée
suivant divers critères d’analyse marketing où toutes les données
serviront la base de connaissances du client. L’objectif (fixé dans l’étape
numéro 1 prend tout son sens) majeur est d’en savoir le plus possible
sur son client pour pouvoir réutiliser les données dans un processus
commercial :
| Information courante |
Données RFM Carte d’accès Questionnaires clients Enregistrement de services clients Information Marketing Superpanel |
| Etudes marketing |
Recensement de données Election de liste Données comportementales Localisation de ventes Expédition de données publicitaires Géomarketing |
| Intégration du plan de communication Marketing |
Envoi personnalisé Télémarketing Marketing Direct Media |
| Analyses et évaluations Marketing |
Profiling Clients Segmentation Prévisions, ScoringEvaluations géomarketingEstimation du potentiel marketing Life Suivi Evaluation |
7- Centralisation clients La centralisation des clients provenant de
différentes interfaces de l’entreprise est une étape indispensable
à la cohérence de l’ensemble du système d’information marketing.
En effet, le regroupement de toutes les informations issues du même client
permettra de mieux connaître son comportement et ainsi de lui faire une
offre personnalisée ou de lui présenter le service qui correspond
à son profil. La centralisation des clients va bénéficier
de toute la puissance du datamining pour créer des fiches d’identification,
de profils et de comportements, de valeurs et de risques.
8- Centralisation des ressources de l’entreprise Réussir un projet
de e-CRM qui place le client au cœur de l’entreprise revient à connecter
toutes les ressources fonctionnelles de l’entreprise autour du même projet
: le client. Ainsi, chaque action en direction du client doit être prise
en compte d’après les paramètres clients tirés du data
mining. C’est le prix de la performance pour répondre aux attentes du
client. Une offre marketing doit être établie en fonction d’un
profil pour répondre de façon plus ciblée au client final.
Pour cela, le critère de choix est la mise à disposition des informations
clients aux services de l’entreprise : commercialisation, vente, marketing.
9- Centralisation des interfaces clients L’e-CRM doit prendre en compte
toutes les portes d’entrées de l’entreprise auquel le client peut avoir
accès. La stratégie d’un plan CRM bien établie consistera
à récupérer le maximum d’information sur son client par
ces interfaces.
Basé
sur la personnalisation du rapport client, le CRM (Customer Relationship Management)
représente de l’avis de tous les spécialistes une révolution
en matière de stratégie d’entreprises en cela qu’il permet de
se différencier de la concurrence autrement que par le prix.
Grâce
aux Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) et
notamment aux bases de données, les entreprises ont pu affiner la connaissance
de leur clientèle et se rendre compte qu’il est moins coûteux et
plus rentable de fidéliser un client existant que d’en recruter un nouveau.
Ainsi les entreprises sont maintenant engagées dans cette stratégie
de “sur-mesure” en adoptant le plus possible leurs produits aux besoins de leurs
clients. Elles conjuguent les différents canaux de communication pour
dialoguer avec eux, mieux les connaître et les fidéliser.
Les
stratégies Relation Client intègrent tant des outils de référence
que sont le marketing direct et le téléphone couplés aux
bases de données, que les nouvelles opportunités qu’offrent les
NTIC, Internet, web call center…
Après
la gestion de la relation client par Internet, nous pouvons parler du MRM (Mobile
Relationship Management). En effet, avec le développement des échanges
de données par l’intermédiaire des téléphones mobiles,
il devient possible de conserver un contact avec les clients même s’ils
sont loin de leur e-mail.
| Alertes |
L’utilisateur s’inscrit à un service d’alertes en précisant ses centres d’intérêts afin de recevoir un message électronique d’alerte lorsqu’un événement l’intéressant se produit. |
| Attition |
Désigne le fait qu’un client arrête sa relation avec son fournisseur. |
| Brick and Mortar |
Se dit des entreprises traditionnelles par opposition aux dotcoms, entreprises nées des nouvelles technologies de l’information et des communications. |
| Business Intelligence |
Il s’agit là d’outils d’aide à la décision. A partir d’information internes ou externes à l’entreprise, collectées et rassemblées dans un entrepôt de données (Datawarehouse), on utilise des outils d’analyse et de reporting pour présenter et comprendre ces informations. |
| Call back |
Le call back permet à un internaute de laisser son numéro de téléphone sur Internet pour se faire rappeler immédiatement ou en différé. |
| Call through |
Technologie permettant à un internaute sur un site de commerce électronique d’entrer en relation avec un téléopérateur (touche “push and talk”) en restant connecté au site. Il peut ainsi être renseigné en direct, guidé sur le site et acheter. La communication s’établie sous protocole IP, grâce à la connexion de l’internaute. |
| Click and mortar |
Entreprise physique et sur le web |
| Collaborative browsing |
Le collaborative browsing permet à un agent d’aider en ligne un internaute. Par cette fonctionnalité, il peut prendre le contrôle du poste du client à distance, l’application est partagée. |
| Couplage Téléphonie informatique (CTI) |
Ce dispositif reliant un centre d’appel interne ou externe au système d’informatique d’une entreprise, apporte aux sociétés l’opportunité d’utiliser les ressources du système d’information (et plus récemment d’un site Internet) afin d’améliorer le service rendu aux clients et la productivité d’un centre d’appels. Ceci est rendu possible par l’automatisation de certaines tâches et la possibilité d’instaurer une personnalisation poussée de la relation avec le client via les informations mises à disposition par ce système. |
| Cookies |
Un fichier est stocké sur le disque dur de l’utilisateur afin de mémoriser une partie de son profil, ce qui lui permettra d’être reconnu par le service Internet. |
| CRM ( Customer Relationship Management) |
Ensemble des outils informatiques d’identification, de suivi et de fidélisation des clients. Lorsqu’ils utilisent les technologies Internet, on parle d’E-CRM. |
| Datamining |
Raisonnement mathématique qui permet d’analyser un gros volume de données, de différentes sources, afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. |
| Datawarehouse |
Entrepôt de données, de formats et de sources variées, exploitables grâce aux technologies de datamining. |
| EAI (Enterprise Application Integration) |
Système informatique permettant de faire communiquer entre elles, et avec l’extérieur, toutes les applications de l’entreprise. |
| EDI (Echange de données Informatisées) |
Echanges sécurisés de documents par voie électronique, d’ordinateur à ordinateur. |
| ERP (Enterprise Ressource Planning) |
Progiciel de gestion intégrée qui gèrent les grandes fonctions d’une entreprise (finances, ressources humaines, production , ventes…) |
| Extranet |
Réseau Internet privé accessible aux clients, fournisseurs et partenaires privilégiés d’une entreprise. |
| Filtrage Collaboratif(Collaborative Filtering) |
Recommandations de services complémentaires s’appuyant sur l’expérience des utilisateurs ayant un profil similaire. Technique de personnalisation sur Internet. |
| Front Office |
Interface visible par les consommateurs, présentant l’offre de l’entreprise incluant le marketing et la promotion. |
| Help Desk |
Service dont la fonction principale est de résoudre les problèmes des utilisateurs et de répondre aux questions posées par une base de clients internes ou externes. |
| Intelligence Economique |
Il s’agit des méthodes et outils qui permettent à une entreprise de mieux connaître et comprendre son environnement concurrentiel. L’Intelligence économique s’attache à étudier les comportements des partenaires de l’entreprise (clients, fournisseurs…) et à les comparer à ceux de ses concurrents. |
| Intégration téléphonie informatique (Computer Telephony Integration) |
Intégration de fonctions de téléphonie, dans des applications informatiques par exemple, pour le transfert simultané d’un appel téléphonique et de la fiche client informatique correspondante. |
| Knowledge Management (Gestion des connaisssances) |
Cette pratique regroupe un ensemble d’outils qui assurent la gestion des connaissances dans l’entreprise et rendent les informations accessibles aux utilisateurs. |
| Life Time Value |
Valeur nette calculée aujourd’hui du profit que va apporter un client |
| Logiciel d’Automatisation des ventes |
Logiciels permettant aux commerciaux de gérer leur cycle de prospection et de vente : gestion des contact clients, l’élaboration et le suivi des commandes. |
| Mailing List |
L’utilisateur s’inscrit à une liste de distribution et reçoit par messagerie électronique une lettre thématique régulière. |
| Matching |
Diffusion de contenus personnalisés suivant le profil de l’utilisateur qui s’enrichit automatiquement à chacune de ses visites. |
| Personnalisation |
Sur un site web, stratégie consistant à proposer à l’internaute un environnement de navigation familier et adapté à ses besoins. |
| Push |
L’utilisateur reçoit des liens ou des informations en souscrivant à des canaux ou en décrivant des alertes ou des centres d’intérêts. |
| One to one |
Définition des règles de personnalisation suivant le profil de l’utilisateur constaté ou supposé. |
| Recherche par attributs |
L’utilisateur effectue classiquement une requête sur un moteur de recherche tel que Voilà ou Yahoo. |
| Scoring |
Méthode utiliser pour déterminer quels sont les clients ou prospects qui présentent la probabilité la plus forte de répondre à une offre spécifique. |
| SFA (Sales Force Automation) |
Solutions informatiques destinées aux forces de vente (télécollecte d’information, gestion des actions, historique du client, suivi des campagnes…) |
| Strategic Value |
Représente le potentiel d’un client que l’on est capable de garder. |
| Web call center |
Centre d’appels étendu à la gestion des demandes de contact émanant du web |
| Webcasting |
L’utilisateur s’abonne et sélectionne ses centres d’intérêts sur un formulaire Internet et reçoit des informations adaptées sur une page web personnalisée. |
| Workflow |
Gestion des flux |
1.OUVRAGES
- ALLARD
P., DIRRINGER D., La stratégie de la relation client, Dunod - BILLON
D., TARDIEU J.M., Les nouvelles techniques du marketing, Collect. DCM,
Top Editions - BOREL-CLAYEUX
F., BENOIT A., Le guide du Webmarketing, Dunod, Paris, 1999 - DON PEPPERS,
Le one to one en pratique, Editions d’Organisation - KOTLER
et DUBOIS, Marketing Management, 9éme éditions, Publi-Union
Editions, Paris, 1997 - LEFEBURE
G., VENTURI G., Gestion de la relation client, Editions Eyrolles, mars
2000 - MOUTON
J., Le marketing du désir ,Editions d’Organisation - ODS Patrick,
Le Marketing en mutation, Vuibert Entreprise 1994
2.
MAGAZINES
- Centres
d’appels n°23, Février-Mars 2001, pp.51-66, Relations clients :
2001, an deux du CRM - Centres
d’appels n°23, Février-Mars 2001, pp.79-88, La problématique
de l’E-Mail au cœur des centres d’appels, Loic Duval - CXP Informations
n°290, 15 Janvier 2001, pp.15-49, Dossier : Relation client - E + L’Usine
Nouvelle n°4 Mars 2001 pp.46-58 - Informatique
Entreprise n°3, Mars 2000, pp.40-45, Internet fidélise le client - Informatiques
Magazine n°114, Novembre 2000, pp.29-53, Spécial CRM, LUCAS
C. - Informatiques
Magazine n°117, Décembre 2000, pp.64-66, Personnalisation, LICHTNER
A. - Informatiques
Magazine n°119, Février 2001, pp.50-53, IRM : les outils de
la gestion de la relation client sur le Web, DHENIN P. - Logiciels
et systèmes n°55, Février 2001, pp. 75-86, Dossier spécial
CRM Terrain - L’usine
nouvelle n°2763, 25 janvier 2001, pp.76-80, Se doter d’un logiciel pour
maîtriser sa relation client - Marketing
Direct n°52, Janv-Fev 2001, pp.89-123, La GRC, proche de la maturité ?,
C.C. - Marketing
Magazine n°57, Février 2001, pp.67-80, CRM : de la stratégie
à la conversion des salariés, SAUZAY Delphine
3.
AUTRES
- Autres
sources écrites :
Cahiers
de l’Economie Digitale, La gestion de la Relation Client, Les Echos, Mai 20
Le livre blanc du CRM, Microsoft
- Sites
Internet :
www.planeteclient.com
www.eccs.uk.com
www.idc.fr
www.winmore.fr
www.cxp.fr
www.microsoft.com
www.md-lab.com
www.emarketing.fr
www.marketing-Internet.com
www.crm.fr
www.crmcenter.com
www.centres-appels.com
www.callcenternews.com